ROBERT KAPLAN
Robert Kaplan Robert Kaplan, o consagrado professor da Harvard Business School, é expert nos temas que mais preocupam os executivos hoje: gestão de custos, performance management, gestão de risco e sua integração para a melhoria do desempenho da empresa
Robert Kaplan, o consagrado professor da Harvard Business School, é expert nos temas que mais preocupam os executivos hoje: gestão de custos, performance management, gestão de risco e sua integração para a melhoria do desempenho da empresa. É criador do mundialmente consagrado balanced scorecard, a ferramenta estratégica imprescindível para empresas de qualquer setor orientarem seu desempenho atual e futuro. É também um dos criadores do activity-based costing (ABC). As últimas pesquisas de Kaplan levaram à elaboração de uma estrutura que permite integrar a gestão de risco ao desenvolvimento e à implementação da estratégia da empresa. Kaplan é autor de 14 livros, entre os quais os best-sellers Organização orientada para a estratégia, Custo e desempenho, Mapas estratégicos, Alinhamento e Custeio baseado em atividade e tempo. Sua obra mais recente é Execution premium. É também autor de mais de 150 estudos e 20 artigos publicados na Harvard Business Review. Além de seu trabalho como consultor em muitas das principais empresas dos EUA, Europa e Ásia, conduz seminários com grande sucesso pelos cinco continentes. Participa do board de diversas empresas e é o chairman do Palladium Group.
Nos últimos anos tem figurado como um dos maiores especialistas em management do mundo nos rankings do Financial Times e do The Accenture Institute for Strategic Change. Formou-se e obteve o mestrado em Engenharia Elétrica pelo MIT e o Ph.D. em Operations Research pela Cornell University.
Novos sistemas de gestão de custos,risco e desempenho para competir em uma época de grande volatilidade
I - A necessidade de renovar a gestão de custos em épocas de grande volatilidade
→ Por que é ainda mais importante em épocas de volatilidade que as empresas identifiquem os seus produtos mais (e menos) lucrativos – e também seus clientes mais (e menos) lucrativos
→ Como determinar de maneira simples e precisa o custo e a lucratividade de cada produto, serviço e cliente
→ Quais opções existem para transformar as relações não lucrativas com clientes em relações altamente rentáveis
→ Como desenvolver um sistema dinâmico para planejar a capacidade e elaborar orçamentos que permita antever e desfrutar os ganhos com processos aprimorados, um mix de produtos mais satisfatório e relações melhores com o cliente
II - Como utilizar o sistema de mensuração do desempenho para executar melhor a estratégia
→ Por que a execução da estratégia tornou-se a prioridade máxima dos executivos
→ Como associar o sistema de gestão do desempenho aos objetivos estratégicos
→ Como efetuar uma estimativa plurianual clara e irrefutável dos custos e receitas da empresa e obter financiamento para [portfólios de] iniciativas estratégias
→ Como obter sinergia organizacional alinhando as diversas unidades de negócios e os serviços que compartilham com os objetivos que têm em comum
→ Como motivar os funcionários a ajudarem a organização a atingir suas prioridades estratégicas
→ Como equilibrar o foco em objetivos estratégicos com as necessidades do curto prazo
III - O que a crise financeira nos ensinou sobre gestão de risco
→ Por que as empresas precisam de abordagens múltiplas para a gestão de risco
· Risco associado à legislação e às operações
· Risco ligado à estratégia
· Risco decorrente de eventos externos e controláveis
→ Como equilibrar a tensão entre inovação e gestão de risco
→ Como avaliar sistematicamente todos os riscos decorrentes da estratégia
→ Por que ferramentas como planejamento de cenários, jogos de guerra e reuniões de avaliação de risco podem ajudar a identificar, reduzir e gerenciar os riscos mais prementes
→ Qual papel a liderança corporativa deve exercer na gestão de risco?
IV - Uma abordagem integrada para gerenciar custos, risco e desempenho
→ Como implementar um sistema integrado para gerenciar custos, lucros, risco e a implementação da estratégia
→ Qual é o papel do CFO [diretor financeiro] nesse sistema
→ Por que é necessária uma nova função – a diretoria de gestão da estratégia – e quais são os papéis e responsabilidades do diretor de gestão da estratégia
Nos últimos anos tem figurado como um dos maiores especialistas em management do mundo nos rankings do Financial Times e do The Accenture Institute for Strategic Change. Formou-se e obteve o mestrado em Engenharia Elétrica pelo MIT e o Ph.D. em Operations Research pela Cornell University.
Novos sistemas de gestão de custos,risco e desempenho para competir em uma época de grande volatilidade
I - A necessidade de renovar a gestão de custos em épocas de grande volatilidade
→ Por que é ainda mais importante em épocas de volatilidade que as empresas identifiquem os seus produtos mais (e menos) lucrativos – e também seus clientes mais (e menos) lucrativos
→ Como determinar de maneira simples e precisa o custo e a lucratividade de cada produto, serviço e cliente
→ Quais opções existem para transformar as relações não lucrativas com clientes em relações altamente rentáveis
→ Como desenvolver um sistema dinâmico para planejar a capacidade e elaborar orçamentos que permita antever e desfrutar os ganhos com processos aprimorados, um mix de produtos mais satisfatório e relações melhores com o cliente
II - Como utilizar o sistema de mensuração do desempenho para executar melhor a estratégia
→ Por que a execução da estratégia tornou-se a prioridade máxima dos executivos
→ Como associar o sistema de gestão do desempenho aos objetivos estratégicos
→ Como efetuar uma estimativa plurianual clara e irrefutável dos custos e receitas da empresa e obter financiamento para [portfólios de] iniciativas estratégias
→ Como obter sinergia organizacional alinhando as diversas unidades de negócios e os serviços que compartilham com os objetivos que têm em comum
→ Como motivar os funcionários a ajudarem a organização a atingir suas prioridades estratégicas
→ Como equilibrar o foco em objetivos estratégicos com as necessidades do curto prazo
III - O que a crise financeira nos ensinou sobre gestão de risco
→ Por que as empresas precisam de abordagens múltiplas para a gestão de risco
· Risco associado à legislação e às operações
· Risco ligado à estratégia
· Risco decorrente de eventos externos e controláveis
→ Como equilibrar a tensão entre inovação e gestão de risco
→ Como avaliar sistematicamente todos os riscos decorrentes da estratégia
→ Por que ferramentas como planejamento de cenários, jogos de guerra e reuniões de avaliação de risco podem ajudar a identificar, reduzir e gerenciar os riscos mais prementes
→ Qual papel a liderança corporativa deve exercer na gestão de risco?
IV - Uma abordagem integrada para gerenciar custos, risco e desempenho
→ Como implementar um sistema integrado para gerenciar custos, lucros, risco e a implementação da estratégia
→ Qual é o papel do CFO [diretor financeiro] nesse sistema
→ Por que é necessária uma nova função – a diretoria de gestão da estratégia – e quais são os papéis e responsabilidades do diretor de gestão da estratégia
| | |
| | |
| | |
Nenhum comentário:
Postar um comentário