terça-feira, 21 de dezembro de 2010

SEMINÁRIOS DA SALA 10

Saúde e Segurança do trabalho é uma das ações fundamentais que, fazem parte do universo dos profissionais de Recursos Humanos. Assim, no Terceiro Período, foi realizado um Seminário que visava um maior aprofundamento nas chamadas NRS. Os alunos se mostraram bastante animados com esta forma dinâmica de aprendizado, o que facilitou o bom desempenho de todos.







DESPEDIDA DA SALA 10


No último dia 07 de Dezembro de 2010, os alunos e professores da sala 10 do curso de  Recursos Humanos da Unidade São Luiz, reuniram-se no pátio desta para o que provavelmente, viria a ser o último encontro entre ambos.
Todos os quatro professores comparecem para a festinha: Cristovam (Segurança do trabalho), Juliana (Treinamento), Robério (Técnicas de negociação) e Kleber (Gestão da Qualidade).
Na oportunidade, foi realizada a entrega dos presentes do amigo secreto, além, é claro, de uma reflexão sobre os mais importantes momentos acontecidos em sala de aula. E para finalizar, uma boa bebemoração e a sessão de fotos.






sábado, 18 de dezembro de 2010

PROJETO "AQUI VOCÊ PODE SER SOLIDÁRIO": ENTREGA DOS PRESENTES E INAUGURAÇÃO DA BRINQUEDOTECA

No último dia 10 de Outubro de 2010, os alunos da sala 10 do curso de "GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS" da unidade São Luiz, sob a liderança do professor "KLEBER PEREIRA" (Gestão da Qualidade), concluíram a segunda e última parte do projeto "AQUI VOCÊ PODE SER SOLIDÁRIO", fazendo a entrega dos presentes e mantimentos as crianças da creche contemplada, realizando ainda uma série de atividades de laser com as crianças, e, principalmente, a inauguração da "BRINQUEDOTECA", que, poderá servir as crianças por um longo período.










sexta-feira, 17 de dezembro de 2010

ATIVIDADES DOS ALUNOS DA SALA 10-UNIDADE SÃO LUIZ-RH


Entre as seis disciplinas que compõem o quarto período do curso de Gestão de Recursos Humanos, está "TREINAMENTO". Na sala 10 da unidade São Luiz, a disciplina está sob a responsabilidade da jovem, porém, talentosa e competente "Juliana", que é Psicóloga e atua em Recursos Humanos nas empresas em que está inserida.
Para o quarto período, a faculdade, junto com seus professores, dicidiram que, seria interessante para os alunos poderem colocar em prática todo seu aprendizado, levantando necessidades de treinamento e depois elaborando e posteriormente aplicando em sala de aula. Assim foi feito. A equipe corpo fatal elaborou o treinamento "POSTURA PROFISSIONAL", que foi dividido em várias sessões, onde todos os componentes da equipe apresentaram sub temas, tais como ética, entre outros.
A professora Juliana elogiou o desempenho dos alunos, que, na prática, demonstraram muita segurança e profissionalismo.
















segunda-feira, 6 de dezembro de 2010

SELEÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA RECORD RIO - CASE 1 (ARTIGO)

Seleção e Retenção de Talentos na Record Rio - Case 1
O papel do RH na retenção de Talentos na Emissora Carioca

Case:
Por Marcia Teixeira | 10ago2010.
recursoshumanos.gp@r7.com

Até 2008, a emissora carioca, então com 16 anos de atuação no RJ e sob nova Direção de acionistas, desde
que deixou de se chamar TV Rio, tinha como prioridade o investimento em tecnologia de ponta, expansão da
rede e grandes contratações. Os recursos materiais e a otimização dos mesmos parecia essencial. A
rotatividade tinha um alto índice e a falta de motivação e sentimento de equipe era algo preocupante, foi
quando a direção decidiu criar o Recursos Humanos. Sob os moldes da matriz em SP. Existia no RJ um "depezão" um
departamento muito bem dividido em que cada um fazia sua parte. Um admitia, outro demitia, um comprava e
entregava benefícios como alimentação e transporte, o outro inseria e retirava do plano de saúde, seguro de
vida e odontológico, e ainda um outro cuidava do apontamento das horas, já a supervisão e consultor cuidavam dos
recolhimentos e da folha de pagamento. Faltava tempo para ouvir as necessidades, dirimir questionamentos,
receber sugestões dos colaboradores, muito menos, treinar, informar, gerenciar os recursos. Cada Gestor de
área, pré-selecionava e contratava os colaboradores, cabendo ao DP somente a posição final do processo. O
turnover era considerável, contratava-se mal. Afinal esta não é a atividade fim dos gestores de área, com isso, os
talentos não eram retidos, pois apesar dos benefícios diferenciados, não havia incentivo, treinamento, plano
de carreira. Além da rádio corredor, a famosa rádio peão, funcionar sempre de forma prejudicial à
organização; pois, somente a alta esfera da empresa detinha a informação, o que causava uma sensação de
grande insegurança. Todas as tentativas de mudanças ou reestruturação eram como sinônimo de que
o "barco" iria passar.

Com a criação do RH, algumas medidas básicas e primordiais trouxerem um diferencial:


Criação de um processo de seleção, contratação e integração com auxílio de uma psicóloga recém
contratada (vale ressaltar que o novo colaborador assiste vídeo institucional, recebe informações sobre os procedimentos internos e recebe um kit boas vindas, além do painel da foto
o parabenizar por fazer parte desta empresa com as seguintes frases: "Parabéns, você faz parte da
família Record, onde sorrir é contagiante". Logo após participa de um "Tour" para conhecer toda a emissora e todos os colaboradores, que é finalizada no setor onde irá trabalhar;


Criação de um canal interno eficaz de comunicação, através do e-mail corporativo e quadros de
avisos. Com informes diários sobre audiência, processo seletivo interno, destaques do mês, utilidade
pública, entre outras informações destinadas ao público interno, além da caixa de sugestões, onde se
pode manter o anonimato;


Criação de procedimento de avaliação do colaborador, que auxilia no acompanhamento das novas contratações e possíveis promoções;


Criação de programa de treinamento e desenvolvimento interno, visando aproveitamento e criação de
oportunidades para a mão-de-obra interna;


Criação de programa de reconhecimento e recompensa - processo mensal de avaliação da equipe
pela Chefia. Com premiação e avaliação de critérios tangíveis e intangíveis;


Promoção de convênios e parcerias de descontos para o colaborador e dependentes;


Programa de incentivo aos estudos. Bolsas de 50% para faculdade, cursos ligados às áreas de atuação e conclusão do ensino médio;


Ações e promoções de eventos em datas comemorativas, a exemplo de festa para as Crianças e festa
e brindes de final de ano, aniversariantes do mês (mensal) e em campanhas que falam de saúde,
com ênfase na qualidade de vida e segurança do trabalho. Este último aliado à comissão CIPA. A
exemplo a nossa SEQVIDA (semana de qualidade de vida) e SIPAT (semana interna de prevenção e
acidentes de trabalho).

Além das ações e políticas de RH, foram estabelecidos procedimentos internos no departamento
para redução das inconsistências, proporcionando ao setor maior credibilidade. Adotou-se uma nova
nomenclatura para o funcionário que agora é Colaborador; pois sugere, e tem liberdade para participar
e trazer sugestões. O atendimento ao Colaborador, agora é prioridade no departamento de Recursos
Humanos, antes DP. Pára-se tudo, para atendê-los. Temos horários pré-determinado ao atendimento, e
nesses horários o colaborador é o nosso maior Cliente. Foi estabelecido o conceito de cliente-fornecedor
interno, onde a satisfação do cliente e o feedback é o maior combustível e fonte de inspiração para o trabalho
do departamento.

Todas as ações acima resultaram em uma mudança considerável do clima organizacional. Antes ações

setorizadas, hoje, todos estão envolvidos e participativos, e a exemplo do nosso departamento, a cordialidade
e o sorriso são contagiantes.

Autora: Marcia Fernandes Teixeira
Há 2 anos - Gerente de RH - Rede Record Rio
recursoshumanos.gp@r7.com
www.rh.recordrio.com.br

COMO AUMENTAR RESULTADOS IDENTIFICANDO O PERFIL DOS COLABORADORES DA EMPRESA (ARTIGO)

Como Aumentar Resultados Identificando o Perfil dos Colaboradores da Empresa
Conhecer o perfil comportamental dos colaboradores de uma empresa é um grande diferencial em uma gestão eficiente de pessoas.

Conhecer o perfil comportamental dos colaboradores de uma empresa é um grande diferencial em uma gestão eficiente de pessoas. Mapear as competências das pessoas com quem se trabalha é um primeiro de muitos passos para se obter bons resultados em qualquer organização. Atualmente são muito valorizados profissionais certificados, mas pouco se visualiza que as pessoas têm características intrínsecas muito mais complexas do que o que pode ser visto em um currículo. Existem traços da personalidade que influenciam diretamente nos resultados de tudo que o profissional produz ou como se relaciona com as pessoas de sua equipe.

Digamos que a empresa encontrou um profissional de notáveis experiência e currículo. O desenho do cargo se encaixa bem ao que pode desempenhar o profissional. O momento econômico da empresa é bom e ela oferece as ferramentas de trabalho certas para ter um bom desempenho de seus funcionários. Aliados a todos esses fatores a empresa tem como prática garantir benefícios que darão ao funcionário a tranqüilidade para melhor desempenhar aquilo que seu currículo diz que ele está apto a desenvolver. O processo seletivo interno e externo foi árduo e após conseguintes comparações de currículos, dinâmicas de grupo e entrevistas, pode-se estar seguro que as chances de acerto na contratação ou alocação de seus funcionários são grandes, correto?

Não necessariamente. Na descrição de suas experiências profissionais, o candidato pode ser adequado, mas mesmo assim pode ocorrer de ele não produzir os resultados esperados. Para entender melhor as possíveis causas para tal situação, imagine um jogador de golfe. Ele tem uma tacada atrás da outra na busca de chegar com a bola até o próximo buraco. Para atingir seus objetivos, leva consigo um bag com vários tipos de tacos. Cada taco guarda características específicas a um tipo de jogada: um para longas tacadas, outros servem para tacadas curtas, alguns para retirar a bola de um banco de areia, outros para permitir jogar a bola por cima das árvores.

Muitas vezes os jogadores sabem que existem tacos feitos para determinados tipos de jogada, mas não conseguem reconhecer quais são. Da mesma forma, empresas sabem que necessitam de profissionais com características específicas de personalidade, mas tem dificuldade em encontrá-los. Existem tarefas do dia-a-dia que demandam determinadas tendências de comportamento e atitudes dos funcionários que são difíceis de serem reconhecidas. São traços que moldam o comportamento da pessoa e interferem em diversos fatores no trabalho como: tomada de decisão, adaptabilidade com o meio em que se insere, estilo de liderança, reação sob situações de pressões externas, velocidade na tomada de decisão, entre outros.

Reconhecer quais são os talentos dentro de uma empresa e saber como e onde melhor utilizar o potencial deles é tão fundamental quanto o jogador de golfe conhecer e saber quais os melhores tacos para cada situação de jogo. Hoje em dia a tecnologia trabalha a favor dos gestores de pessoas nesse sentido.

Existem no mercado diversos softwares que auxiliam desde a seleção até a adoção de medidas para melhor posicionar o funcionário para conseguir que este incremente sua produtividade, motivação e satisfação profissional. Essas ferramentas são de grande valia como instrumento gerador de informações úteis para serem levadas em conta para se saber como lidar com determinados tipos de pessoa, além de reconhecer melhor quais as qualidades bem desenvolvidas na pessoa e identificar os gaps - qualidades a serem adquiridas - a serem trabalhados.

Alessandro Garcia é desenvolvedor do RH Profiler, software para reconhecimento e gerenciamento de perfil profissional/comportamental. Ele afirma que lidar e avaliar pessoas envolve uma subjetividade muito grande. Segundo Alessandro, “ter ferramentas cientificamente validadas para executar essa avaliação permite reduzir a margem de erro tanto no recrutamento e seleção quanto na gestão das pessoas no dia a dia da empresa”. “Controlar, gerenciar, motivar, fazer as pessoas produzirem mais e ao mesmo tempo se realizarem profissionalmente é um enorme desafio. Ferramentas como o RH Profiler são indispensáveis para alinhar a empresa a essa estratégia” conclui ele.

Conhecimento sempre foi e continua sendo um diferencial que coloca empresas em uma condição de maior destaque em relação a seus concorrentes. Em uma gestão moderna e eficiente de pessoas isso não é diferente. Em se tratando de pessoas, existem inúmeras dificuldades em se mapear características que podem gerar melhores resultados para as operações de uma empresa, ou ser o motivo pelo qual a empresa está estagnada. Em um mercado extremamente competitivo ficam para trás todas as organizações que ainda não usam nenhum método para melhor conhecer o comportamento de seus profissionais. É uma tarefa complexa, mas hoje em dia é facilitado em muito por meio do uso de novas tecnologias.

*Bruno Vilela é Jornalista formado pela Universidade Federal de Viçosa e Assessor de Comunicação do Grupo Solides ltda, empresa desenvolvedora de tecnologia em Gestão de Pessoas. bruno@solides.com.br - 31 -2526-5652

O CICLO DA QUALIDADE (ARTIGO)


O CICLO DA QUALIDADE   
A qualidade elucidada de maneira simples e objetiva proporciona conhecer a correlação entre ela e a produtividade, a competitividade e a lucratividade da empresa.

A qualidade ao longo do tempo tem sido definida de várias maneiras, mas não de modo claro sob o ponto de vista prático para grande parte de empresários e executivos chefes entenderem. O resultado é a má interpretação por aqueles que são os mais importantes protagonistas da qualidade nas empresas, o que causa desinteresse e estimula a percepção que a qualidade é algo complexo e de difícil aplicação em sua totalidade.
A definição da qualidade quando não está bem embasada, causa uma profunda confusão e dificulta a implantação de sua gestão. A conseqüência é o desgaste da iniciativa de implantar uma nova linha de ação para gerir, produzir, servir ou solucionar problemas. O efeito final é a perda de credibilidade de todo o processo, gerando uma imagem negativa de que a gestão da qualidade é algo burocrático, repleto de documentos, e demorado para ser alcançado e também de poucos resultados positivos factíveis.
A qualidade elucidada de maneira simples e objetiva proporciona conhecer a correlação entre ela e a produtividade, a competitividade e a lucratividade da empresa.
A qualidade é bem assimilada quando leva em conta a linguagem universal financeira de sócios gerentes das empresas, ou de seus executivos chefes. Desta forma, a qualidade quando relacionada à receita de venda, custo e lucro, fica mais fácil ser compreendida e proporciona iniciativas para as mudanças operacionais necessárias.
Assim, a definição de qualidade fica — satisfazer a necessidade e, ou, desejo do cliente, ao menor custo da qualidade. Esta definição combina duas visões distintas, uma externa a empresa e outra interna. A externa considera a qualidade sob a ótica do cliente, ou seja, satisfazer a necessidade e, ou, desejo do cliente. Significa dizer que a empresa é orientada pelo mercado, pelos clientes e para os clientes. A visão interna sob a ótica do negócio segue — ao menor custo da qualidade. Esse custo é definido como o custo que ultrapassa o custo para o produto ser entregue, ou o serviço prestado certo logo na primeira vez. Isto revela que todo e qualquer negócio tem custo da qualidade. Além do mais, o custo da qualidade está presente em todas as áreas, divisões ou departamentos da empresa.

Link da figura Custo da Qualidade
http://www.orkut.com.br/Main#AlbumZoom?uid=4054316142082741395&pid=1282917274064&aid=1$pid=1282917274064

Através da demonstração do crescimento dos custos da qualidade na figura que pode ser vista no link acima, é possível visualizar com mais clareza porque qualquer empresa deve pensar mais sobre melhorar seus produtos, planejar suas ações, treinar seus funcionários, usar indicadores, medir, analisar e, a partir daí, agir para resolver as questões definitivamente.
Por exemplo, quando ocorre o maior custo da qualidade? Quando o produto já foi entregue ao cliente e, por qualquer razão, ele precisa ser trocado, corrigido, enfim, alguma ação tem que ser refeita porque algo saiu errado. Ele será maior, à medida que a insatisfação do cliente crescer e exigir judicialmente indenizações pelo fato ocorrido, e ainda, pode criar uma rede de aconselhamento negativa para o produto e a empresa. Imagine a imagem mercadológica da empresa arranhada por ações que poderiam ter sido pensadas e evitadas. Conclusão, quanto mais próximo do cliente à empresa resolver o seu problema, mais caro ele será.
Por outro lado, o menor custo da qualidade ocorre quando nos antecipamos aos acontecimentos. Quanto mais pensarmos sobre o que pode ser evitado em termos de problemas (retrabalho do produto ou serviço, desperdícios, consumo de material, mão de obra e tempo perdido ou gasto) menor será o custo da qualidade e maior a qualidade.
Desta forma, ficou fácil ver que as duas visões são essenciais para a sobrevivência do empreendimento. A esta altura já podemos concluir, que a qualidade e o custo da qualidade estão correlacionados inversamente, ou seja, quanto menor o custo da qualidade, maior a qualidade e vice-versa.
O quadro denominado Ciclo da Qualidade que podes ser visto no link abaixo, ajuda a esclarecer de modo simplificado a correlação positiva entre a qualidade e a produtividade, competitividade e a lucratividade.

Link da figura O Ciclo da Qualidade
http://www.orkut.com.br/Main#AlbumZoom?uid=4054316142082741395&pid=1282917972584&aid=1$pid=1282917972584

Portanto, uma empresa focada na qualidade busca continuamente o menor custo da qualidade, o que a leva a operar com máxima produtividade, menor custo, maior competitividade, e a maior lucro, seja pelo ganho de mercado, seja pela economia de custos. Duas rotas para a fonte mais saudável de recursos financeiros para financiar o negócio da empresa.
A definição da qualidade acima cumpre o papel simples e objetivo de explicar a qualidade e proporcionar através dela a aplicação dentro da empresa de uma linguagem única operacional para a gestão do negócio. Basta um esforço coordenado e sistemático para disseminar esse conhecimento a todos da empresa. Quando há um entendimento maior por parte das pessoas sobre a qualidade nas atividades desempenhadas, está criado o ambiente favorável para os ganhos de produtividade, pela redução do custo da qualidade. Desta forma, a comunicação é facilitada e a aplicação do ciclo da qualidade acima é factível.

Paulo Renato Araujo
Trabalhou em empresas internacionais, onde ocupou cargos técnicos e gerenciais, com atividades internacionais, até responder como Gerente Geral por toda operação de uma divisão de negócios no Brasil. Professor Universitário de Gestão da Qualidade e Serviços.
Dúvidas e perguntas enviar para o email: pr2a@hotmail.com

O DISCURSO E A PRÁTICA EM RH (ARTIGO)


O Discurso e a Prática em RH.
Ainda esta difícil identificar o que faz cada função dentro do RH, pois a cada dia surge um novo título para uma função e a tendência é isso continuar, pois o mercado esta sempre em mudanças e as funções em transformação inserindo novas tarefas e conceito

Ainda hoje existe um grande questionamento sobre a efetividade da área de recursos humanos quanto à sua contribuição nos resultados da organização devido à dificuldade de mensuração de seus impactos.

Alguns dos conceitos dados para a Gestão de Recursos Humanos é de selecionar, gerir, reter colaboradores em prol de um bem comum e em direção de metas e objetivos da empresa. O objetivo básico da função é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, porém não sei exatamente se é isso o que acontece, pois até mesmo o título da área está cada vez mais diversificado. Temos a Administração de Recursos Humanos (ARH) ou Gestão de Pessoas que é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. Esta voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.

A Administração de Pessoal executa algumas funções básicas para o andamento das atividades da empresa, como: admissão de funcionários, controle de presença, treinamento e orientação, compensação e desligamento.

A expressão Administração Estratégica de Recursos Humanos surgiu na literatura internacional no início da década de 1980, sob diferentes alegações, seja com base nas críticas ao papel funcional/burocrático e nas fraquezas percebidas da área, seja por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos e sua gestão.

O Planejamento Estratégico para Recursos Humanos (PERH) consiste basicamente em desenvolver estrategicamente quatro funções: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. Para Jamrog e Overholt (2004), os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar, primeiramente, como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos, o que eu não concordo, pois o pessoal de RH tem de se preocupar primeiro com pessoas e depois com negócios. No entanto, os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio, apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito.

Na minha opinião ainda esta difícil identificar o que faz cada função dentro do RH, pois a cada dia surge um novo título para uma função e a tendência é isso continuar, pois o mercado esta sempre em mudanças e as funções em transformação inserindo novas tarefas e conceitos. Até mesmo alguns autores apontam e identificam alguns novos conceitos e opiniões que foram surgindo durante os anos.

Acredito no foco em que as pessoas de RH sejam envolvidas e capazes de resolver problemas de pessoas e compreender as diversas dinâmicas que cada área da empresa envolve.

Conforme uma pesquisa realizada em 1999 que ao estudar profissionais de RH, que foram classificadas em três grupos, segue uma análise:

Empresas que ainda mantém uma abordagem mais operacional: De modo geral as empresas trabalham de modo operacional, o dia-a-dia é tão corrido que não sobra tempo pra pensar, analisar e vivenciar de perto as situações que vem a ocorrer com os colegas de trabalho e com os funcionários, pois o tempo sendo escasso só nos resta fazer o operacional e o que esta na programação do dia.

Empresas que já adotam uma abordagem estratégica: Para essas empresas a pesquisa aponta que já existe uma tendência de aceitação do planejamento estratégico para recursos humanos, o que eu acho interessante e de importância, porém me preocupo em relação ao foco da área ser perdido com o passar do tempo e partir mais para o lado operacional do que pro lado humano do negócio.

Empresas que se aproximam mais de uma vantagem competitiva: Nos últimos anos as empresas não tiveram escolha, pois o mercado esta cada vez mais competitivo. O surgimento de novas organizações, de novos negócios estão em nosso dia-a-dia e não tem pra onde fugir, se quiser permanecer no mercado terá que competir. A partir da década de 90 a área da ARH começa a criar conceitos de vantagem competitiva e amplia ainda mais o leque das atividades necessárias a um gerenciamento de pessoas. As empresas começaram a perceber a importância do cliente diante de um ambiente competitivo e com isso mudam o foco e passam a repensar os processos de pessoas.

É interessante ter conhecimento e ciência de que há empresas que ainda estão descobrindo o verdadeiro significado da área de RH e estão dispostas a trabalhar o conceito, implantar projetos e mudar se for preciso a fim de evoluir.

Claro que existem grupos de empresas que tem mais dificuldades para lidar com mudanças e deixam esse contexto pouco definido. Porém o mais importante é dar o primeiro passo reconhecendo a necessidade de mudar.

Apresentação:
Marina Generoso de Oliveira
Formação: Gestão de Recursos Humanos
Pós-Graduação: Gestão Estrategica de Pessoas
Cargo: Assistente de departamento pessoal na agência de empregos Solução situada em São José dos Campos/SP

PENTÁGONO DE AUTO DESEMPENHO (ARTIGO)

Pentágono De Auto Desempenho
Muito se fala em equipes de alto desempenho, pessoas motivadas, mas na realidade pouco as empresa realizam para realmente verificar...

Muito se fala em equipes de alto desempenho, pessoas motivadas, mas na realidade pouco as empresa realizam para realmente verificar o que esta acontecendo com seus funcionários, ou colaboradores como são chamados hoje em dia.
Muitas empresas investem grandes somas de dinheiro em treinamentos motivacionais acreditando que o resultado após a realização deste será além das expectativas, mas acabam esquecendo do fator conhecimento.

Outras investem incessantemente em treinamentos técnicos para gerar conhecimento sobre o fator de serviço desempenhado e esperam que tudo seja resolvido, mas deixam de lado o fator velocidade de desempenho dos colaboradores.
Algumas realizam grandes baterias de teste na hora da seleção de novos funcionários para ter o melhor quadro de trabalho possível, equipes de auto desempenho, mas falham no tempo que dão aos colaboradores para desempenhar suas
funções, nem sempre planejam, executam de forma aleatória sem processos estabelecidos, dificilmente controlam os resultados obtidos e poucas vezes tomam ações corretivas e preventivas para que os percalços do desempenho das tarefas
 não aconteçam mais.

Existem também aquelas que realizam todas as funções bem definidas, planejamento, organização, execução, controle das ações realizadas, mas pecam na hora da remuneração dos colaboradores o que da mesma forma dos erros
das anteriores impacta no desempenho dos colaboradores no desempenho das suas tarefas. Muitos lideres não dão atenção aos seus liderados, acabam desistindo de investir neles e buscam contratar outros que acabam por custar
mais tempo, dinheiro e treinamento para que o novo colaborador fique pronto para desempenhar as funções do cargo da melhor maneira, mas ao longo de algum tempo acabam como o colaborador antigo.

Qual o problema então?
O clima da organização? A influência da equipe? Ou algo incontrolável? O problema estabelecido nas organizações hoje é uma questão do Pentágono de Desempenho, ou seja, os cinco fatores que a maioria dos lideres não direciona
a devida atenção, pois cada um tem impacto sobre os demais. Para um colaborador desempenhar suas atividades com o máximo proveito ele tem que ter os melhores índices possíveis nos quesitos de Salário; Motivação; Conhecimento
sobre as atividades desempenhadas; Velocidade de desempenho destas; e Tempo para realizar as atividades com todos os procedimentos bem pensados.

Aos lideres é necessário que atentemos mais a estes fatores, pois muitas vezes
deixamos um excelente colaborador sair para um concorrente por não ter lhe provido estes recursos, e para ter um novo colaborador do mesmo nível sai duas a três vezes mais caro do que investir naquele que saiu. Adm.Marcelo Schuster

GESTÃO DE PESSOAS: ARTE OU CIÊNCIA (ARTIGO)

GESTÃO DE PESSOAS: ARTE OU CIÊNCIA   
A gestão de pessoas constitui-se, numa poderosa ferramenta no ambiente organizacional e de grande importância estratégica, em busca da qualidade e da produtividade. Este artigo pretende reflectir sobre o desafio da arte de gerir as pessoas.

GESTÃO DE PESSOAS: ARTE OU CIÊNCIA
Outubro 2010

Paula Cristina Costa

RESUMO

A gestão de pessoas constitui-se, numa poderosa ferramenta no ambiente organizacional e de grande importância estratégica, em busca da qualidade e da produtividade. Este artigo pretende reflectir sobre o desafio da arte ou da ciência de saber gerir o capital humano. Através de uma pesquisa bibliográfica foram recolhidas contribuições de diversos autores, sobre a gestão de pessoas com o intuito de proporcionar uma melhor elucidação do papel basilar dos recursos humanos nas organizações. De modo a um melhor entendimento relativamente à evolução da gestão de pessoas, foi realizada uma abordagem histórica a esta temática, bem como à gestão de pessoas no mundo contemporâneo.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Organizações, Recursos Humanos, Capital Humano, Capital Intelectual, Gestores, Líderes.

ABSTRACT

People management is constituted, a powerful tool in the organizational environment and of great strategic importance in pursuit of quality and productivity. This article aims to reflect on the challenge of art or science of knowing how to manage human capital. Through a literature search were collected contributions from several authors on the management of people with the aim of gaining a better understanding of the fundamental role of human resources in organizations. So a better understanding regarding the development of people management was performed a historical approach to this issue, as well as management of people in the contemporary world.

Keywords: Managing People, Organizations, Human Resources, Human Capital, Intellectual Capital, Managers, Lead.
1 INTRODUÇÃO


A Gestão de Pessoas vem sofrendo profundas transformações ao longo dos tempos, quer em termos de terminologia quer em termos de conteúdos e processos de gestão.
Este artigo referencia às várias abordagens desenvolvidas por diversos autores nas últimas décadas, desde as relações industriais até aos nossos dias, ou seja, até à era da informação.
A área de Gestão de Pessoas deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar uma actividade de importância estratégica dentro das organizações. Há décadas atrás, o Departamento de Recursos Humanos actuava de forma mecanicista, no qual o empregado se limitava à execução das tarefas, à obediência ao chefe e ao controlo centralizado. Hoje em dia o cenário alterou-se profundamente, os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um factor com uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinónimo de controlo, tarefa e obediência.
A gestão actual de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano, privilegiando o desenvolvimento pessoal e a criatividade. É de salientar a importância dos líderes em todo o processo de mudança e adaptação à nova realidade da Gestão de Pessoas.
2 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS AO LONGO DOS TEMPOS

O mundo está a mudar a uma velocidade incrível, nunca antes vista e com uma intensidade cada vez maior. Vários foram os factores que contribuíram para esta mudança, nomeadamente de ordem económica, tecnológica, social, política, demográfica, etc. Dentro deste contexto, uma das áreas organizacionais que mais sofreu com estas mudanças, foi a Área de Recursos Humanos. As mudanças são tantas que até o nome têm mudado ao longo dos tempos. A denominação de Recursos Humanos tem sido substituída por termos como Gestão de Talentos, Gestão do Capital Intelectual, Gestão de parceiros ou Colaboradores e até por Gestão de Pessoas.
A história da Gestão de Pessoas é relativamente recente, tudo começou com a Revolução Industrial e veio reflectir-se com grande impacto nos nossos dias, num ambiente competitivo e dinâmico que caracteriza a Era da Informação.
A Gestão de Pessoas tem evoluído ao longo do tempo, sendo que nos últimos anos esta evolução tem sido marcada por uma série de progressos nas mais diversas áreas, numa escala sem precedentes na história da humanidade, contribuindo de forma decisiva para o desenvolvimento das organizações e das pessoas que nelas trabalham.
2.1 DIVERSAS ABORDAGENS RELATIVAMENTE À GESTÃO DE PESSOAS

Era da Industrialização Clássica

É o período após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados da década de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX. A principal característica que caracteriza esta era, foi a intensificação da industrialização a nível mundial o a aparecimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Neste período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adoptar a estrutura organizacional burocrática e centralizada. (CHIAVENATO, 2002)
Durante o período de 1900 até meados da década de 30, começaram a evoluir as primeiras teorias gerais da administração. O factor humano era pouco valorizado nesse período, assim como as práticas de recursos humanos. Os trabalhadores eram encarados como instrumento no processo produtivo, eram vistos como “peças de máquinas.” (WOOD, 1992)
O primeiro marco da estrutura e formalização dos sistemas da gestão de pessoas deve-se à introdução do Taylorismo. Surge então o primeiro livro de Taylor, “Princípios da Gestão Científica” publicado em 1911, que aborda os princípios e práticas de gestão, que visam fornecer uma base de análise dos problemas de gestão procurando alcançar uma maior eficiência industrial.
Este modelo tem como ideias-chave a definição do cargo, ou seja, o conjunto das tarefas associadas ao desempenho do posto de trabalho. A aplicação do método, pretende encontrar “a pessoa certa para o lugar certo”, de forma a obter uma maior eficiência na realização das tarefas. Daí a importância de apostar no desenvolvimento dos trabalhadores, de modo a melhorar o seu desempenho, bem como o das tarefas, aumentando assim a produtividade.
Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos, a fim de assegurar os seus objectivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da selecção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em equipa, da supervisão e ênfase na eficiência. As ideias de Taylor deram um forte contributo para alicerçar a profissionalização da gestão.
Paralelamente aos estudos de Taylor, surgiu o célebre livro “Teoria Geral da Administração” (1916), de Henry Fayol, fundador da escola científica da gestão e o chamado “pai da Moderna Teoria da Gestão”.
O contributo de Fayol no avanço da gestão está bem presente nas organizações, pois as funções da administração (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar), são ainda hoje, tidas em linha de conta pelos nossos gestores.
Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, preocupava-se com as funções organizacionais, Fayol privilegiava as tarefas da organização e preocupava-se com o seu todo. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adopção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal da empresa e a adopção de princípios administrativos.
Posteriormente, surge a Teoria da Burocracia defendida por Max Weber, que visava um tratamento equitativo de todos os trabalhadores. A cada um eram atribuídas responsabilidades de acordo com as suas capacidades e competências. Os gestores assentavam a sua actuação em regras consistentes, completas e escritas passíveis de serem ensinadas, contribuindo desta forma, para uma melhor organização do trabalho e das relações laborais.
A aplicação dos conhecimentos proporcionados pelas teorias da gestão não trouxe apenas progresso para esta área científica, mas também contribuiu para a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência às mudanças. Procurando respostas para estes problemas, investigadores focaram a sua atenção numa perspectiva mais humanista, tentando compreender o comportamento das pessoas, nomeadamente nas suas relações humanas e laborais.
Na história da evolução da Administração devemos ter em conta a valiosa contribuição de Elton Mayo, “pai” da Teoria das Relações Humanas. Esta teoria foi desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Recentemente, com novas ideias, criou a Teoria do Comportamento Organizacional. Esta surgiu como um movimento de reacção e de oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas Pessoas. Teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administração. Neste contexto, desenvolveram-se as chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e ainda as conclusões das “experiências de Hawthorne”, já bastante estudadas e discutidas nas escolas de administração.
Em 1932, quando a experiência de Hawthorn foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola das Relações Humanas, tais como: o nível de produção directamente relacionada com a integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.
Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve o seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mudo começou a mudar mais rápida e intensamente.
Nesta época a Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria dos Sistemas, e no final do mesmo surge a Teoria da Contingência. (CHIAVENATO, 2002)
As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e ajustamento às mutáveis condições externas.
A partir da década de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias. Esta teve início com a Teoria da Burocracia defendida por Max Weber. Esta teoria baseava-se na racionalidade e na adequação dos meios para se obter o máximo de eficiência.
A Teoria de Sistemas proposta por Katz e Robert Kahn, desenvolvida a partir de 1970 passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interacção com o meio ambiente. Os defensores do conceito sistema aberto aplicado às organizações, referem que para que as organizações possam sobreviver têm de se adaptar às situações, respondendo às alterações do meio ambiente de forma ajustada.
A Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de 1970, destaca a ideia de que o que os gestores fazem na prática, depende de um conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação, ou seja, a empresa e a sua administração vão mudando à medida que o meio ambiente também muda. Existe uma relação directa entre a empresa, a administração e o meio envolvente.
Assim sendo, os princípios fundamentais das teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Max Weber, são os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da administração que têm motivado e impulsionado os estudos dos seus seguidores até os nossos dias.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que nos encontramos actualmente. A principal característica desta nova era, são as mudanças rápidas, velozes, imprevistas, turbulentas e inesperadas. (CHIAVENATO, 2002)
A Área de Gestão de Pessoas era percebida como uma área dedicada basicamente às actividades administrativas e tarefas rotineiras. Na década de 90 viu-se diante do desafio de participar do esforço de mudança organizacional, novas reformas produtivas e reestruturações administrativas nas organizações que culminaram em novos modelos de gestão de pessoas.
Actualmente, as mudanças advindas do progresso científico e tecnológico vêm alterando fortemente a conjuntura económica, concorrencial e organizacional, afectando a estabilidade das pessoas e das organizações, sendo necessário procurar novas formas de gestão adaptadas e ajustadas a esta nova realidade.
As novas concepções das relações entre as empresas e os seus trabalhadores sugerem a necessidade de se desenvolver estruturas organizacionais que encorajem as pessoas a uma melhor utilização das suas competências, capacidades e da sua própria criatividade.
As organizações devem actuar em consonância com as mudanças, ou mesmo antecipá-las, posicionando-se favoravelmente em relação aos seus concorrentes, adequando-se a padrões mundiais de qualidade e produtividade.
O cenário actual cada vez mais globalizado e competitivo, aponta para a necessidade de se repensar a função da gestão de pessoas, tendo em vista o desenvolvimento de novos comportamentos e de uma nova cultura.
As grandes mudanças e transformações ocorridas, tanto nas relações de trabalho, como no processo tecnológico, tornaram os recursos humanos factor determinante em qualquer organização, pois fazem parte dos activos da empresa. O maior desafio relativo à gestão de pessoas é envolver, comprometer e atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da organização.
As pessoas passaram a ser consideradas parceiras da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. O processo produtivo somente se realizam com a participação conjunta dos diversos parceiros (colaboradores, fornecedores, accionistas, investidores, etc.), cada um contribuindo com algum recurso e nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. (CHIAVENATO, 2002)
No processo de gestão de pessoas torna-se necessário ter em conta as novas relações que se estabelecem entre as organizações e as pessoas. Esse processo abre caminho para o aparecimento de um novo modelo de gestão, baseado nas competências. Neste contexto, a aprendizagem tornou-se fundamental e imprescindível para a sobrevivência das pessoas e das organizações onde trabalham. Sendo assim, as organizações devem apostar fortemente no desenvolvimento e formação do seu capital intelectual.
A gestão de pessoas tem de antever o amanhã, para acompanhar as profundas mudanças e transformações estruturais que venham a atingir os fornecedores, clientes, a competição no mercado e o próprio ambiente como um todo.
Este novo cenário, exigirá uma gestão de pessoas que tenha em conta o Know how dos trabalhadores, adquirido pela acumulação de uma vasta experiências e saberes. Desta forma, a organização poderá ser fortemente competitiva, num mundo globalizado e marcado pela economia digital.
3 A GESTÃO DE PESSOAS NO MUNDO COMPETEMPORÂNEO


Ao longo do século XX ocorreram mudanças e transformações na função de Recursos Humanos. As três eras deste século, Industrialização Clássica, Industrialização Neoclássica e a Era da Informação, trouxeram abordagens diferentes sobre a temática de gerir pessoas dentro das organizações. Ao longo destas três eras a área de recursos humanos passou por etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Cada abordagem encontra-se ajustada aos padrões e mentalidades predominantes na época, bem como às necessidades da organização. (CHIAVENATO, 2002)
Os antigos Departamentos de Pessoal (Era Industrial Clássica) e posteriormente os Departamentos de Recursos Humanos (Era Industrial Neoclássica) deram lugar a uma nova abordagem, a Gestão de Pessoas (Era da Informação). Nesta abordagem as pessoas deixam de ser simples recursos humanos, para passarem a ser capital intelectual, dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades e competências.
As profundas mudanças organizacionais e a globalização trouxeram a urgência de procurar novos paradigmas de gestão, rompendo com os velhos e tradicionais paradigmas, para entender um novo conceito de Gestão de Pessoas. As mudanças tornaram-se rápidas e velozes, sem continuidade com o passado, trazendo novas abordagens, focando o ambiente competitivo, orientação para os resultados, partilha de informações e conhecimentos, privilegiando a criatividade, inovação e a pro-actividade.
Actualmente vivemos na Era do Capital Intelectual e na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e as suas capacidades são vistos como vantagens competitivas no mercado de trabalho globalizado. É neste contexto que as organizações devem ter uma visão abrangente relativamente ao seu Capital Humano, pois este será o seu grande factor diferenciador.
As profundas mudanças e transformações ocorridas nos últimos anos, têm levado as organizações a procurarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o seu desempenho, alcançar elevada performance, atingindo assim, os objectivos a que se propôs, atendendo às necessidades dos seus clientes, bem como ao aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo produtivo.
As pessoas devem ser vistas como parceiras das organizações, pois elas são fornecedoras de habilidades, competências, conhecimentos, inteligência, etc. Neste sentido, constituem parte integrante do capital intelectual da organização.
A Gestão de Pessoas, tem hoje em dia, a grande responsabilidade de proporcionar a formação aos seus colaboradores, objectivando o desenvolvimento e crescimento da organização, bem como o do próprio colaborador para adquirir os resultados esperados.
Os actuais gestores devem preocupar-se em construir e manter um ambiente de trabalho saudável e propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores. Isto implica preocupação em educar, formar, motivar e liderar todas as pessoas que trabalham na organização, incutindo-lhes um espírito empreendedor e oferecendo-lhes oportunidades de desenvolvimento e realização pessoal.
4 A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES NO SUCESSO ORGANIZACIONAL

As organizações bem sucedidas estão continuamente à procura de estratégias inovadoras que as coloquem numa posição de destaque nos seus segmentos de mercado e garantam a sua competitividade e sustentabilidade.
Os líderes e gestores dessas organizações esforçam-se por conhecer novas técnicas e tecnologias de gestão, mas o conhecimento e envolvimento apenas dos líderes não são suficientes para que estas tenham êxito. É fundamental que todas as pessoas envolvidas e ligadas directamente à organização abracem a causa e se comprometam com o alcance dos desafios propostos.
No processo de liderança, o líder tem como desafio demonstrar entusiasmo naquilo que ele faz e nas conquistas da sua equipa. O líder que não reconhece o progresso da equipa, que não inspira os outros e nem comemora os resultados, não será um bom exemplo para os seus seguidores.
Segundo Teixeira (1998, p.139), “Liderança é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar o grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.”
Importa referir que liderar não é mandar as pessoas realizarem determinadas tarefas ou agirem de determinada maneira, mas antes dar o exemplo à sua equipa, fazendo, estando sempre na linha da frente. Liderar envolve múltiplas funções, tais como: planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, etc., liderar é essencialmente orientar o grupo na direcção de determinados objectivos e metas.
De acordo com Chiavenato, (1999, p.404), “Uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas reside na intensa comunicação e retroacção com os funcionários. O sistema de informação proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente a metas e objectivos mutáveis e complexos”.
O líder tem como objectivo principal motivar os seus colaboradores, estimular o seu comprometimento, para que estes alcancem os resultados desejados e obtenham o sucesso profissional e pessoal que anseiam.
Um líder não possui apenas seguidores, mas exibe também uma série de características que as pessoas admiram e procuram imitar. Das inúmeras características são de salientar: a energia, persistência, confiança nas suas habilidades, criatividade, inovação, conhecimento do negócio, facilidade em identificar comportamentos, flexibilidade, bom comunicador, saber ouvir e principalmente ter ética, integridade e honestidade.
A liderança é um factor fundamental na organização, seja qual for o cargo que o indivíduo ocupe. O líder que valoriza as potencialidades dos seus colaboradores leva a empresa a um grau de eficiência maior, direccionando e comprometendo os liderados na execução das tarefas, alcançando desta forma as metas e objectivos traçados.
DRUCKER (1997, p.225) discorre sobre o trabalho em equipa:
Embora alguns funcionários brilhantes prefiram trabalhar sozinhos, acreditamos que os ‘’cavaleiros solitários’’ terão oportunidades limitadas na organização do futuro [...]. Oferecer aos funcionários a oportunidade de trabalhar em equipa aumenta em muito o poder de recrutamento de uma organização quanto à oferta de um trabalho agradável e um desenvolvimento acelerado.
O talento humano passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento essencial para a preservação, consolidação e sucesso organizacional. As organizações procuram incentivar um melhor e mais saudável relacionamento entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipa, a harmonia no grupo e enfatizando a importância dos líderes para o desenvolvimento destes talentos.
Cada pessoa é um ser único, sistémico, com personalidade, características, habilidades e conhecimentos diferentes uns dos outros. O líder tem de conhecer bem as pessoas, as suas necessidades, aspirações e anseios, conciliando os interesses da organização com os interesses individuais de cada colaborador, proporcionando um ambiente favorável ao seu desenvolvimento.
Os líderes têm de estar conscientes do seu desafio, pois o desempenho das actividades laborais depende do seu grau de envolvimento com a sua equipa de trabalho, impulsionando os esforços e criando sinergias na mesma direcção, fazendo com que todos possam atingir os objectivos definidos.
5 GERIR PESSOAS É UMA ARTE OU UMA CIÊNCIA


A Gestão de Pessoas como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, procurando a perfeita integração entre pessoas, estrutura e recursos.
Gerir Pessoas para além de ser uma ciência é uma arte, é a arte de envolver as pessoas na persecução de atingir um determinado objectivo. É uma arte, porque exige dos gestores e líderes conhecimento, habilidades e competências, quase que inatas, no sentido de lidar com as diferenças pessoais e com as individualidades de cada um, uma vez que não há pessoas iguais.
A actual Era da Informação e da Tecnologia coloca os gestores numa situação difícil quanto à Gestão de Pessoas, pois gerir e aproximar as pessoas numa época onde os indivíduos estão cada vez mais individualistas e focados no ganho individual, não será certamente tarefa fácil para os profissionais ligados à Área da Gestão de Pessoas.
Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados é preciso criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam mais e melhor. Esta função passa directamente pela capacidade que o gestor deve possuir de estabelecer relações positivas com os seus colaboradores, estimulando o espírito de equipa, o desenvolvimento individual e a criatividade. Esta capacidade que o gestor possui, chama-se “a arte de gerir pessoas”.


6 CONCLUSÃO

A Gestão de Pessoas vem sofrendo ao longo dos tempos, um amplo processo de transformação, na medida em que a gestão tradicional tem sido posta em causa.
No contexto de mudança a organização precisa de estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa ter em conta que há um fluxo de conhecimentos que afecta a organização como um todo.
Este artigo pretendeu apresentar uma breve análise e reflexão da evolução da Gestão de Pessoas, desde os primórdios ao mundo contemporâneo. Espero de alguma forma, ter contribuído para uma melhor elucidação acerca do tema proposto. Considero este artigo como um ensaio, como uma breve introdução ao tema e não como uma postura determinista, ou seja, fechada e acabada.
Os líderes e gestores actuais das organizações têm presente a importância dos seus recursos humanos. Existe a consciência de que a riqueza de uma organização está intrinsecamente relacionada com os seus colaboradores. O conhecimento, dedicação e empenho que estes demonstram, reflecte-se, no sucesso das empresas ou instituições a que estes estejam ligados.
Em suma, gerir pessoas cada vez mais se tem tornando uma arte, executada por gestores visionários que valorizam as pessoas, tendo em conta as suas diferenças, personalidades, ambições, aspirações e especificidades.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Editora Campos, 2ª edição, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. Editora Campos, 2ª edição, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Editora Campus, 2005.
CUNHA, Pina Manuel e; REGO, Arménio; CUNHA Rita Campos e; CARDOSO, Carlos Cabral. Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Editora RH, 6ª edição, 2007.
CUNHA, Pina Manuel e; REGO, Arménio; CUNHA Rita Campos e; CARDOSO, Carlos Cabral. Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Editora RH, 1ª edição, 2008.
DUTRA, J. Gestão de pessoas. Editora Atlas, 2006.
DRUCKER, Peter F. Organização do futuro: Como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo, Futura, 1997.
TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das Organizações. Editora Mc-Graw-Hill, 1998.
WOOD, S. Administração Estratégica e Administração de Recursos Humanos. Revista de Administração, São Paulo, v.27, n.4, p.30-38, out.dez, 1992.
NETGRAFIA
http://www.webartigos.com
http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/a-arte-de-gerir-pessoas-428661.html
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o