segunda-feira, 13 de setembro de 2010

ARTIGOS SOBRE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 3


Servir é A Chave Da Verdadeira Liderança...

Os líderes verdadeiros não são o centro das atenções: na verdade, sendo possível eles evitam isso. Infelizmente, muitos líderes de hoje começam como servos, mas terminam como celebridades. Eles se tornam viciados em atenção, sem tomar consciência de que estar sempre sob os holofotes, acaba por deixar a pessoa cega.
A autopromoção e a atividade de servir não se misturam: os verdadeiros líderes não agem pela aprovação e pelo aplauso dos outros. Você sabia que existe mais de 750 halls da fama nos Estados Unidos e mais de 450 publicações do tipo “quem é quem”, porém você não irá encontrar muitos líderes verdadeiros nesses lugares. A notoriedade não significa nada para os líderes verdadeiros, porque eles sabem a diferença entre ser proeminente e ser importante. Existem vários atributos proeminentes nos eu corpo, sem os quais você não poderia viver. As partes escondidas de seu corpo é que são indispensáveis.
Partilhe suas fraquezas: em algum ponto da vida você terá de decidir se quer impressionar ou influenciar as pessoas. Você pode impressionar as pessoas de longe, mas tem de chegar perto para influenciá-las; e, quando você fizer isso, elas poderão ver suas imperfeições. Não há nenhum problema nisso. A qualidade essencial do líder não é a perfeição, mas a credibilidade. As pessoas devem ser capazes de confiar em você, caso contrário não o seguirão. Como você constrói credibilidade? Não fingindo ser perfeito, mas sendo sincero.
Prof. Menegatti é conferencista em Vendas, Motivação e Liderança. Administrador de empresas, pós-graduado em Produtividade e Qualidade Total, MBA em Gestão Empresarial. Entre seus produtos estão: o Livro "Desperte seu Potencial Emocional", CD Motivacional "Marcado para Vencer", DVD "Campeão de Vendas". A cada palestra, o Prof. Menegatti vem conquistando platéias de norte a sul do país. Contatos: www.menegatti.srv.br - menegatti@menegatti.srv.br

Será que vale a pena?

            Duvido que esta pergunta não tenha assaltado a mente de todos os brasileiros nestes tempos de turbulência moral. Será que vale a pena?
            São tantos os “será que vale a pena?” que nos perguntamos que se formos fundo em sua análise podemos até cair em profunda depressão. Aqui vão algumas dessas perguntas:
1.      Será que vale a pena ser honesto?
2.      Será que vale a pena ser ético?
3.      Será que vale a pena ser justo?
4.      Será que vale a pena ser fiel?
5.      Será que vale a pena ser paciente?
6.      Será que vale a pena ser humilde?
7.      Será que vale a pena ser correto?
8.      Será que vale a pena falar a verdade?
9.      Será que vale a pena ensinar nossos filhos os valores morais tradicionais?
10. Será que vale a pena estudar?
11. Será que vale a pena trabalhar tanto?
12. Será que vale a pena ler jornais, ouvir e ver notícias no rádio e na TV?
13. Será que vale a pena não ser um alienado?
14. Será que vale a pena....?
E tenho certeza que o leitor completará esta lista com mais uns dez “será que vale a pena?”. Mas será que vale a pena completar esta lista, ou mesmo continuar lendo este artigo ou mesmo ler alguma coisa?
Nestes tempos de turbulência moral ficamos todos um pouco mais filósofos porque ficamos enojados de tanta lama e sentimos, como seres humanos, uma enorme falta de alguma coisa mais elevada, mais decente, menos nojenta para encher o nosso espírito e a nossa alma. Talvez esteja aqui um benefício a ser visto pelos que ainda tentam acreditar numa possível grandeza do espírito humano. Os grandes filósofos surgiram em épocas de grande turbulência histórica, de Sócrates a Sartre, de Epicuro a Kant, todos questionaram as mazelas do tempo em que viviam.
A verdade, porém é que ao chegar de um dia estafante de trabalho e assistir aos “não vi nada”, “não sei de nada”, “nunca estive lá”, temos uma enorme dificuldade de nos lembrar dos conselhos da Phronésis (filosofia prática) dos antigos atenienses. Somos invadidos por uma raiva silenciosa e, como disse um dos envolvidos, sentimos medo até de que sejam libertados em nós “os mais primitivos instintos” que mantemos cativos pela vida civilizada.
            A verdade é quando olhamos para o nosso contra-cheque vis-a-vis a nossas dívidas no cheque especial; quando vemos o cashflow negativo de nossa empresa e quando vemos tantas oportunidades de negócio que não podemos aproveitar por razões puramente éticas, novamente a pergunta “será que vale a pena?” nos vem à mente.
Portanto, nestes tempos de turbulência moral, parece que um novo dever ocorre aos honestos, aos éticos, aos empresários, presidentes, diretores, chefes que não se corromperam e se negam a deixar-se corromper. Acredito que seja o momento mais que oportuno de reunir nossos colaboradores e falar a eles, com toda a clareza que ainda valem a pena os princípios da moral e da ética. É preciso que eles saibam de nossa própria boca que ainda há pessoas que não se compram e pessoas que não se vendem. É preciso que nos vejam afirmar e reafirmar que ainda há motivos para ter esperança nas pessoas e neste Brasil, que por certo, mais uma vez, se mostrará machucado e combalido, mas ainda maior que a crise.
Pense nisso. Sucesso!
Luiz Marins
http://www.anthropos.com.br/

Será Que O Incentivo é A Cura?

Campanhas de marketing de incentivo aos funcionários aumentam todos os dias dentro das empresas. Mas será que essas campanhas estão sendo bem empregadas? A motivação de equipe, não deve ser encarada somente como uma forma de impulsionar as vendas ou mesmo de aumentar o volume de um determinado serviço. Essa motivação deve ser encarada como um estímulo para que os funcionários possam mostrar o seu auto-profissionalismo. Dessa forma, um bom administrador não espera utilizar recursos de incentivo para receber um retorno no ambiente de trabalho, ele deve incentivar os funcionários com o melhor projeto que considerar e automaticamente esse feedback será visível. A concorrência dentro de um ambiente de trabalho é algo de sumo importância, uma vez que estímulos à premiação resultam numa disputa interna direta e isso pode tornar o fluxo normal de serviços em um clima desagradável e o retorno pode ser mais desastroso do que o esperado. Então, prioritariamente o administrador deve fazer a seguinte pergunta: Agora é o momento certo de aplicar um projeto de incentivos aos meus funcionários? Essa pergunta pode ser relevante quando o administrador não visa o bom andamento do fluxo, pois se esses incentivos não forem bem implantados, tudo poderá ir por água abaixo.
Uma pessoa de marketing deve ser o apoio e não a cobrança das tarefas diárias. Ela deve estar por dentro de tudo o que acontece no ambiente, pois os fatores de transições e mudanças em seu meio não são apenas internos, há influências externas de peso, pois todo o giro dos acontecimentos se dá em torno de clientes e não somente pelo modo com que os funcionários trabalham. Assim, acredita-se que o marketing é o principal responsável pelos trabalhos realizados e os setores são extensões e braços dessa administração. Para um marketing de incentivos, devemos observar qual são os reais acontecimentos, a administração deverá ter um objetivo pré-estabelecido para não aplicar ações em vão. Sem um objetivo definido, nada acontece. Além do objetivo claramente traçado, tudo será feito em um período, então, o administrador deverá estabelecer prazo, pois uma campanha de incentivos perde sua força pela insistência em demasia. Outra parte importante do marketing de incentivos é saber se os funcionários têm condições para que se possam aplicar as ações com segurança. Todos os funcionários devem ter o mesmo perfil profissional, o mesmo tipo de cliente e principalmente, o mesmo conhecimento. Caso existam funcionários de diferentes níveis, o administrador deverá pensar em campanhas distintas, visando objetivos diferentes, para que apareçam resultados em diferentes ambientes e situações. A somatória dessas situações é que mostrará se a campanha foi ou não um sucesso.
Deve ser avaliado o grau de conhecimento de cada um, e nem sempre a condição do problema mostrará o bom funcionário onde ele poderá esbarrar com algo alheio às suas atribuições, assim será avaliado erroneamente. O marketing de incentivos que em nosso caso é o incentivo aos funcionários, depara-se com duas situações: De um lado está a empresa querendo aumentar suas vendas e melhorar sua situação interna e externa, ou para o mercado; do outro lado, estão os clientes que querem um produto de qualidade com excelente atendimento e rapidez nas informações. O administrador, independente de outras coisas, deve ter essa visão muito bem definida em sua mente para direcionar suas ações internas de acordo com as influências envolvidas. Para isso, deverá apresentar um plano muito bem explicado sobre todos os fatores e as informações que o levaram a desenvolver tal atitude, pois o funcionário, como descrito anteriormente, deve entender o administrador como sendo um apoio às suas ações. Cada vez mais as empresas se verão diante de dificuldades e problemas muitas vezes inesperados, isso, pelas transformações acentuadas no mercado. E nesse contexto, somente o administrador bem informado e disposto a implementar idéias novas no ambiente profissional poderá ajudar a ultrapassar esses obstáculos.
Sandro Pavão

Ser Líder Ou Exercer A Liderança?

A palavra utilizada na linguagem verbal varia de acordo com o seu significado a partir de uma dada cultura. Pouco se dá conta a este respeito em virtude do uso corrente que se faz dos vários termos cotidianos. Para que o sentido das palavras líder e liderança aflorem em sua essência, faz-se necessário um aprofundamento a respeito, e com isso revelar a diferença e a importância singular de cada uma.
Líder, quer dizer: chefe, dirigente ou guia de qualquer tipo de ação, empresa ou ideal, e é, exatamente, o que se compreende quando o termo é utilizado em algum tipo de definição necessária. Liderança, refere-se a: qualidade de líder, capacidade de liderar, chefia, direção. Tem-se, então, a nítida percepção – e assim é aprendido pela cultura – de que ambas as palavras têm a mesma equivalência, portanto, o seu emprego pode variar tão somente pelo seu uso sinônimo. No entanto, há uma distância expressiva, separando conceitualmente cada uma delas.
Ao referir-se sobre o termo líder, é possível constatar que ele é a personificação de alguém que realiza, no passado, presente ou futuro, um grande feito. Teoricamente, esta pessoa é percebida como alguém com a responsabilidade de resolver problemas que a maioria não é capaz de fazê-lo. É comum notar que muitas pessoas, principalmente nas organizações, depositam as suas esperanças neste tipo de líder. Ao confiar as suas expectativas nele, deixam de exercer a sua capacidade de desenvolver soluções próprias, dificultam o seu desenvolvimento, descrêem em si mesmas. Conseqüentemente, não praticam a liderança.
Vê-se que o líder é uma figura permanente, e assim tem sido durante muito tempo. A tradição é reforçada a medida em que novos líderes vão encontrando espaço para agir, e então a crença mantém-se convicta a respeito do que a palavra exprime: uma grande pessoa, acima das outras. Todavia, liderança não se encaixa neste tipo de performance, ela distingue-se de líder pelo seu enorme alcance, objetivos, resultados e sutililidade na maneira de atuar, ainda que o dicionário não a retrate desta forma. Liderança acontece oportunamente, não sendo algo que se mantém por tempo indeterminado - tampouco o líder que comumente se esquece de sua vulnerabilidade e finitude enquanto ser humano.
A liderança pode ser compreendida como um caminho a ser trilhado, contudo, nunca acaba, e durante a trajetória, constrói-se a sabedoria de se relacionar com o outro. Forma-se uma comunicação permanente, partilha-se o conhecimento, as metas e alguns ideais, compromete-se comunitariamente, ocorrem mudanças, permite-se o exercício de liderar a todos os membros do grupo, e os prepara para estas práticas de forma constante. Portanto, ela contém o sentido de servir ao próximo: o seguidor. Diz-se com propriedade, que só existe liderança se houverem seguidores. Seguir, verdadeiramente por desejo próprio implica em confiança e respeito, elementos que só estão presentes numa relação madura e verdadeira, nunca pela figura de um chefe, ou de um líder, nos moldes em que é descrito e exercido em muitos casos.
Desfazer-se de idéias tão enraizadas é trabalhoso e requer reflexões que levem a construção de novos conceitos, além de boa abertura e predisposição a este respeito, condição imprescindível. A aprendizagem é parte essencial da liderança, compreendendo-se a maneira como cada membro aprende, e através desta condição gerar mudanças, inclusive da conceituação pertinente. É possível desenvolver a liderança, exercendo-a em várias oportunidades, porém, não há como mantê-la permanentemente, pois que nem sempre é possível acionar as suas características básicas: influência ao invés de imposição, propósito compartilhado, intenção, responsabilidade pessoal, mudança e seguidores ao invés de pessoas obrigadas a um determinado fim.
Exercer a liderança requer também a quebra de paradigma no qual entende-se que líder é apenas um, e este é quem resolve os problemas. Significa o exercício compartilhado de todos do grupo, incluindo a liderança em alguma oportunidade, por determinado tempo. É, então, sair do lugar comum e crescer, construindo conjuntamente a história da qual se faz parte.
* Armando Correa de Siqueira Neto é psicólogo, consultor, conferencista e escritor.

Ser Líder na Emancipação

Por onde passa o olhar de gestores empresariais hoje quando procuram por um perfil de liderança para suas organizações?
Muito se fala sobre a capacidade de liderança articulada à ousadia. Por este viés, o perfil ideal de um líder transita sempre pelos que possuem como traço pessoal o gosto, a destreza ou a necessidade de usar e abusar das taxas elevadas de adrenalina que uma ação ousada proporciona. Líder é aquele que não teme olhar para o futuro; que aceita riscos e cria desafios; que empurra sua equipe para frente... Enfim, líder é aquele "herói" que enfrenta obstáculos porque existem e precisam ser transpostos, muitas vezes a qualquer custo.
Os tempos são de mudanças vertiginosas, todos já sentiram. Momentos assim fazem da vida um grande laboratório, do qual as empresas não passam à margem. A própria articulação entre liderança e ousadia é parte das experiências deste macro-lab contemporâneo. Resulta da ansiedade empresarial em construir resultados bem-sucedidos, o mais rápido possível, para um mundo que aponta a outras direções. Mas, já que o fundamento da experiência é pautado pelas variáveis acerto/erro e o laboratório tornou-se franqueado a todos, cabem alguns questionamentos quanto à construção do perfil de um novo líder.
Parece haver um fator que determina a ousadia: uma auto-estima avantajada, ou seja, uma "alta estima", porque é difícil imaginar alguém com "baixa estima" ousando qualquer passo na vida ou na organização. Esta, aliás, é uma característica desprezada cada vez mais nos processos seletivos empresariais, porque, se a ousadia está articulada na alta estima, o insucesso se relaciona imediatamente à baixa estima. E ninguém quer gente assim por perto.
O curioso é que pessoas com baixa estima têm estado mais ainda próximas de todos nós, mesmo que queiramos descartá-las do nosso convívio. A tal ponto de perguntarmos se ainda sobrarão líderes ousados por muito tempo. De fato, está cada vez mais difícil para os head-hunters encontrarem pessoas com perfis semelhantes.
Quando a baixa estima se generaliza e a alta estima se toma um requisito rarefeito, é preciso perguntar, primeiramente, em que ponto as relações sociais estão se equivocando e, depois, o que será feito dos que carregam o espectro da baixa estima (que a qualquer momento pode se abater sobre todos nós). Afinal, estamos criando um mundo para os heróis? O que será feito de nós, simples mortais? Será que terão lugar na criativa trajetória para a construção da alta estima aqueles que ainda não a pleitearam?
O bom resultado de uma ação de liderança parece passar hoje por indagações desta natureza, porque a matéria-prima humana com a qual trabalha um líder no seu cotidiano é tecida de baixas e altas estimas. Mas que perfil de líder estaria mais bem capacitado a articular este tecido de tal forma a fortalecê-lo em seu conjunto? É aquele que possui como perfil a ousadia?
A alta estima exacerbada, presente nos líderes que centram sua ação na ousadia, funciona, quase sempre, como a imagem de um narciso preso ao espelho d'água que paga qualquer preço para sustentar sua vaidade.
No meio do caminho, a um passo entre a alta e a baixa estima está uma versão equilibrada da auto-estima. Os portadores desta qualidade são aqueles que apreendem a si mesmos em uma medida que possibilita enxergar os outros à sua volta. São aqueles que não se pautam pela ousadia porque sabem que esta não cabe em todas as fórmulas. São aqueles que percebem que é preciso ousar quando necessário. E parte desta precisão vem da capacidade de liderar emancipando.
O momento parece estar pedindo líderes emancipadores. Pessoas com capacidade de socializar capacidades, que não ponham em risco contínuo as empresas, tampouco sacrifiquem diariamente os recursos humanos que as constituem, pela ação exacerbada da ousadia.
Esses líderes emancipadores possuem um perfil bem definido. São discretos e privilegiam o anonimato. Delegam e horizontalizam as relações de poder. Preferem os círculos aos quadrados.
Consideram que um passo bem dado exige seu tempo e é melhor resposta que dois passos rápidos e tortos. Mas não temem passadas largas. Gostam mais do abraço que do aperto de mão. Acreditam que o mundo não é feito só de heróis. Buscam coerência entre o discurso e a ação e estão dispostos a arregaçar as mangas para executar tarefas que repassariam a terceiros.
Possuem afinidade com o "chão da fábrica" e não se enterram em torres de marfim. São educadores, antes de se colocarem como chefes e pautam as relações interpessoais pela identificação da existência do outro. Trabalham na esfera da autoridade partilhada porque assim permitem a construção contínua de habilidades. Acreditam que produz melhor não aquele que compete, mas alguém que identifica em seu espaço de trabalho um território que espelha, no conjunto, uma parte do que ofereceu de si diariamente.
Um líder emancipador parece ser, enfim, aquele que compreende que a baixa estima é um ponto de partida possível para a auto-estima equilibrada, porque sabe que todos com os quais partilha esta construção tomam-se seres humanos plenos e capazes. E não há organização que possa prescindir destas competências.
Então, por que não procurar por um perfil de liderança como esse?
Eunice Mendes
Consultora do Instituto MVC
Adriana  Canova
Doutora em Sociologia pela UNESP
OBS.: Material retirado do Programa Executivo Século XXI do Instituto MVC .

Sem Paixão Não Existe Motivação

Segundo o dicionário, PAIXÃO é definida como um sentimento forte e profundo. Muitas vezes é tão forte e profundo que transforma nossa vida.
Segundo o dicionário, PAIXÃO é definida como um sentimento forte e profundo. Muitas vezes é tão forte e profundo que transforma nossa vida.
    Se analisarmos o que o estado da paixão produz em nós, começamos a entender o porquê do título deste artigo. Só para começar, vamos lembrar juntos da nossa primeira e grande paixão. O primeiro envolvimento emocional. Pare por um minuto o que você está fazendo e tente lembrar. Reviva aquele momento com intensidade e preste atenção na emoção envolvida em todo o processo. Pois bem! Certamente o ponto alto desta linda lembrança é a Emoção.
    Perceba então o que está sentindo e qual seu grau de adrenalina! Feche os seus olhos, mergulhe, profundamente, nesta sensação e deixe que ela tome conta de você. Analise o que de fato lhe motivava, o que lhe impulsionava a tomar determinadas atitudes ou decisões. Muitas vezes, quando apaixonados, tínhamos a impressão que até as necessidades básicas, como por exemplo, a de se alimentar, parecia desnecessária.
    Lembra quando acordava pela manhã, o que sentia? Como passava o dia? E quando estava chegando a hora de encontrar a sua paixão, minutos antes, segundos antes, até o momento de enxergá-la, o que passava em todo o seu corpo, mente e sensações?
    Sem contar que, muitas vezes, nos apaixonávamos, sem que a pessoa que amávamos, soubesse.
    Bem, agora vamos analisar outra situação, pois você já conseguiu perceber e recordar bem o que é uma grande paixão.
    O que você sente em relação ao seu trabalho? Que sentimentos e sensações produzem aquilo que você está desenvolvendo agora? Quando acorda pela manhã, ao se dirigir para o local de trabalho e ao chegar, como está o ambiente? O que se passa dentro de você? O que diz a sua voz interna? Você está apaixonado pelo que está fazendo e criando?
    Se a resposta for não sei, ou, tenho que pensar, ou se for prontamente não, então, meu caro leitor, está na hora de parar e analisar o que está produzindo na sua vida, no seu dia-a-dia e perceber que suas atividades não agradam a você ou aos que vivem em seu entorno e isso deve prejudicar muito todas as atividades.
    Motivação é um ato constante de paixão, por isso dizemos que queremos em nossos negócios pessoas apaixonadas pelo que fazem, pois pessoas apaixonadas estarão sempre altamente motivadas. São mais criativas, usam muito o lado emotivo, o lado lúdico, ou seja, equilibram os dois lados do cérebro, deixam de usar somente o lado racional e passam também a usar o lado emocional e imaginário e então começam a ter resultados até antes inatingíveis. Dessa forma, temos que estar sempre renovando e alimentando a paixão, sempre descobrir novas maneiras de nos apaixonar.
    Sei que neste momento muitos estarão dizendo que, depois da paixão, vem o amor e que, aos poucos, as coisas vão se acomodando. Estão, com isso, querendo justificar o que acontece nos nossos ambientes de trabalho, ou seja, começamos a mil no nosso novo empreendimento, apaixonados, depois vamos percebendo que é isso mesmo que queremos, vem o reconhecimento de que acertamos, ou seja, o amor, e posteriormente, com o passar do tempo, entramos na rotina, na mesmice.
    Lembro que os verdadeiros amores, sempre encontrarão novas maneiras ou formas de se apaixonarem, porque não existe amor na mesmice. Cabe a nós, portanto, nos relacionamentos ou na nossa profissão, buscarmos sempre a paixão. Se soubermos fazer isso seremos pessoas de grande sucesso. Nunca esquecendo que, para conseguirmos esta realização, teremos sempre que ter atitude. Se por acaso, neste momento, você está, no amor ou no trabalho, numa mesmice. Acorde, pois sempre existe uma nova chance. Basta querer! Se quiser, fique como alguns derrotados adoram... Queixe-se da situação e, mais cedo ou mais tarde, será substituído.
    Por isso, opte por apaixonar-se todos os dias, exercite suas atitudes e sentimentos na busca de seus objetivos, pois, com certeza, isso o tornará uma pessoa muito melhor.. E jamais esqueça que
SEM PAIXÃO NÃO EXISTE MOTIVAÇÃO. APAIXONE-SE!
Gilberto Wiese é Consultor de Empresas, Conferencista, Empresário, Escritor, Agropecuarista.
Graduado em Administração de Empresas. Especialista em Motivação com formação em Qualidade Total
www.gilbertowiesel.com.br

Se é Tão Bom Ser Líder, Por Que Estou Sempre Estressado?

O problema está na estrutura hierárquica das empresas, mas esse cenário está mudando
Todo ano, para não dizer todo mês, aparecem novas teorias sobre a gestão das pessoas no ambiente de trabalho. Entre as que estão em voga há algum tempo está a liderança como forma de integrar e direcionar os colaboradores no caminho dos resultados.
Livros, artigos e teses acadêmicas descrevem de formas diversas o modelo ideal de líder. Enquanto alguns desenvolvem metodologias para o relacionamento com os colaboradores, outras correntes vão buscar na auto-ajuda como fonte de inspiração. Porém, a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas fórmulas não estão funcionando.
Enquanto por um lado o líder é estimulado a melhorar o relacionamento entre sua equipe (que vai gerar resultados somente a médio e longo prazos), por outro ele é implacavelmente cobrado pelos resultados de curto prazo. Dividido entre a pressão por produtividade imposta pela estrutura hierárquica das organizações e a busca pela satisfação pessoal (sua e de seus colaboradores), o líder se encontra cada vez mais desorientado, não conseguindo agradar nem a uns nem a outros. O resultado é o estresse tão comum nos cargos de chefia.
Uma boa notícia para esses líderes que se encontram entre a cruz e a espada: o modelo organizacional responsável por esse desequilíbrio começa a ruir, principalmente entre as empresas internacionais. A estrutura hierárquica, autoritária e departamental começa a ser substituída por uma estrutura mais orgânica, em que as atividades não são mais divididas em departamentos e sim de acordo com o valor que agregam aos clientes. As equipes de finanças, marketing, vendas e logística não disputam mais entre si para ver quem tem mais poder na organização, mas trabalham integradas no sentido de aprimorar produtos e serviços. Nesse novo ambiente, em que os processos passam a ser mais importantes que as atividades isoladas, o líder ganha a oportunidade e os meios de conciliar resultados com a satisfação pessoal.
Como isso acontece? Em primeiro lugar, quanto mais horizontalizada for a estrutura, maior a necessidade do líder ter uma visão holística e sistêmica. Ou seja, conhecer o funcionamento da organização como um todo, assim como suas diversas partes. Sua tarefa é conduzir as equipes, alinhando os processos de negócios com as competências de cada colaborador, e vice-versa.
Esse novo perfil de líder exige mais um atributo: formação multicultural e multidisciplinar: ter competências e habilidades para liderar equipes ao mesmo tempo em que dominem as diversas disciplinas envolvidas em um processo de negócios. Tomando como base essas necessidades e as pesquisas que fizemos ao longo dos últimos três anos, é possível afirmar que há hoje uma intensa busca por profissionais com estas características, e que essa procura só vai aumentar nos próximos anos.
As vantagens para o líder e os colaboradores são muitas: privilegia-se o trabalho em grupos supra departamentais, ampliando assim o conhecimento; dá-se ênfase em competências diversificadas, capacitando o pessoal para execução de trabalhos multifuncionais; desenvolve-se habilidades múltiplas, o pensar criativamente e o responder com flexibilidade aos novos desafios; cultura corporativa de abertura e cooperação, focalizada no aperfeiçoamento contínuo, no aproveitamento do potencial do funcionário, na sua responsabilidade e bem estar; eliminação de tarefas que não agregam valor; redução/eliminação de quebras de responsabilidades; decisões tomadas no nível de execução do processo – responsabilidade com autoridade; ambiente de melhoria contínua usando a capacidade criativa dos funcionários.
Mais do que nunca vale a tônica para a nova geração de líderes: “Quer melhorar as pessoas? Invista nos processos. Quer melhorar os processos? Invista nas pessoas”.
Dieter Kelber
dkelber@insadi.org.br
Engenheiro Eletrônico e Eletrotécnico, formado pela PUC-RJ em 1973, atuando sempre como Executivo em empresas multinacionais de porte
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Sapos Ou Príncipes!

O mundo está à procura de novos líderes. A dificuldade de encontrá-los está na dificuldade em desenvolvê-los. O desenvolvimento de líderes começa na infância e segue durante a adolescência e a idade adulta. O que eu observo é que os pais querem filhos líderes e educam filhos apáticos.
           Por quê? Porque educar é evidenciar as qualidades, é ressaltar o positivo é realçar o que o outro tem de bom. Tudo isso com o intuito de transformar sapos em príncipes. Se educar fosse o contrário, ou seja, evidenciar os defeitos, ressaltar o negativo e realçar o que outro tem de ruim então os sapos, dificilmente, virariam príncipes, a não ser por indicação, ou por falta de opção.
           O mundo procura líderes, porque as pessoas, que habitam este planeta, estão empenhadas em criar sapos. Os pais presenteados com o nascimento de um filho que, ao nascer já demonstrava leves e tímidos traços de um príncipe, empenham-se em transformá-lo em sapo. Muitas vezes, essas relações, entre quem educa e a vítima são extremamente inconscientes. Na grande maioria, os formadores de lideres acreditam que agir, ressaltando o negativo, é o melhor a se fazer.
           Enquanto os lares mundiais criam lindos e rechonchudos sapinhos, os adultos buscam, desesperadamente, príncipes capazes de gerenciar e melhorar organizações. Alguns são encontrados e, ao iniciarem o trabalho extremamente motivado, em determinada empresa, percebem que aos poucos são desvalorizados, são vitimas do negativismo e da exaltação dos defeitos. Então, aos poucos, o colaborador começa a preparar sua retirada daquela organização, fazendo então valer a seguinte estatística::
           - 80% dos pedidos de demissão se devem ao fato de as pessoas não se sentirem APRECIADAS, Ou seja, sentem-se, sapos!
           Todos nós, na nossa essência, precisamos de incentivo e reconhecimento. Simples, não é?
           Pois bem, o que é feito, diariamente em todos os cantos do planeta, é denegrir o outro, poucos são os que adotam a rotina do reconhecimento.
           Nesse processo doentio de abafar quem está tentando se superar ao nosso lado, estamos contribuindo para o desenvolvimento de pessoas cansadas que se debatem, na esperança que alguém (pai, mãe, supervisor, diretor, gerente, colega, amigo...) aprecie o esforço e reconheça o que há de positivo em nós.
           Quando isso não acontece, ou seja, ninguém foca o que demonstramos de positivo, então nos apagamos e sufocamos o líder que há em nós.
           Por mais que o mundo empresarial necessite de líderes, eles irão continuar faltando, até que um dia, cada um faça a sua parte, qual seja:
           Reconhecer e EXPRESSAR o valor do outro!
Gilberto Wiese é Consultor de Empresas, Conferencista, Empresário, Escritor, Agropecuarista.
Graduado em Administração de Empresas. Especialista em Motivação com formação em Qualidade Total
www.gilbertowiesel.com.br

Rir é O Melhor Negócio, Desopila O Fígado E Não Possui Contra-indicação


O humor é um estado de espírito, muitas vezes é um remédio para soluções de problemas, geração de idéias e para a criação.
Como diz o ditado “quem canta seus males espanta”, eleva auto estima desopila o fígado, para algumas pessoas leva ao entendimento da razão de viver, como para outros é a forma de viver e outros o meio para viver, como nos casos dos artistas.
A pessoa humorada é otimista e perseverante, possui uma fé inabalável, sem limites de que tudo vai dar certo. Aliás, faz com que tudo dê certo, pois sendo espirituosa, contagia quem está ao seu redor e ativa o lado direito do cérebro estimulando a intuição, sentimento, sensação, percepção, imaginação e criação, sendo assim a maioria dos humorados conseguem encontrar respostas rápidas e criativas.
O humor passa a ser um dos remédios para grande parte dos problemas e o mais interessante é que não dói e não tem contra indicação.
Durante situação de conflito, tensão, constrangimento o humor poderá ajudar a persuadir ou a convencer as pessoas, assim como corrigir determinadas “gafes”. Nada como uma boa gargalhada, afinal quem já não pisou na bola, atire a primeira pedra.
Nada como um bom sorriso para aliviar as tensões, ajudando a sair de situações desagradáveis, sem contar que desarma os irados.
Há pessoas que são resistentes ao riso, em alguns casos possuem o senso crítico elevado, o julgamento muito forte utilizando mais do lado esquerdo do cérebro, que é da razão, do pragmatismo, da organização, etc.
Não que isso não seja importante, mas para estas pessoas o mundo torna-se mais pesado é como se tivesse que carregá-lo nas costas, em alguns casos está relacionado com o sistema educacional, familiar, empresarial e dos seus modelos mentais.
Um modelo mental muito antigo, mas que permanece em prática nas organizações, é que na empresa não é lugar de brincar, é lugar sério onde o humor não é bem visto, porém percebemos que o humor tornou-se característica a ser avaliada nos processos de seleção, veja que antagonismo, outro dia uma repórter me perguntou: Até que ponto as brincadeiras podem atrapalhar no mundo corporativo?
É aquela velha resposta tudo em excesso atrapalha, mas o mau humor é abominável.
O humorado divide platéias, quando ele falta há pessoas que dão graças a Deus outras sentem a sua falta, lidar com o brincalhão não é fácil, mas ele é imprescindível. Historicamente o riso era associado à loucura, como também as pessoas eram rotuladas como abobalhadas algo proibido, observem as japonesas sorrindo atrás dos leques.
Este é um modelo mental que devemos quebrar, pois ser humorado não significa a falta de seriedade, mesmo porque é através dele que ocasiona o comportamento de entusiasmo, perseverança, envolvimento, favorecendo lidar satisfatoriamente com os desafios do dia a dia.
Há também o implicante, o criador de caso aquele que faz o julgamento precipitado, piadinhas de mau gosto, o primeiro impulso é de entrar em pânico, ficar com raiva, mas fique tranqüilo, espero que esteja agindo sem pensar, o humor poderá favorece com que ele perceba o que está fazendo.
Ele poderá trabalhar para nós, enquanto que o mau humor trabalhará contra nós, quanto mais você rir, de verdade, maior será a sua capacidade de estabelecer conexões cerebrais e consequentemente de criar, tornando a vida cheia de desejos, possibilitando explorar novas possibilidades, deixando-a melhor.
Aconteça o que acontecer, todos nós passamos por várias dificuldades na vida, ou por questões econômicas, afetivas, sociais, agora deixar levar-se pelo mau humor certamente entrará em colapso, pois estamos constantemente sendo convidados a serem inventores de uma nova vida.
Quando o seu humor esfria, sua personalidade se torna frágil, quebradiça dificultando suportar a pancada, golpes da vida cotidiana, podendo derrubá-lo e mesmo, despedaçá-lo. A pessoa humorada é otimista e espera sempre o melhor.
Quando se dirigir ao seu trabalho vá de coração aberto, alegre, busque melhorar em todos os dias, caso esteja num ambiente que para você é hostil vá pensando de que forma poderá melhorá-lo, para que possamos viver num ambiente mais harmonioso, use da criatividade, dificilmente encontraremos tudo tão maravilhoso, aliás, cuidado quando isso acontece, você poderá estar entrando numa enrrascada, sabe quando você está amando não percebe defeitos na outra pessoa, quando identifica o que acontece? Desmorona tudo como um castelo de areia, muitas vezes é preciso parar de reclamar, ninguém agüenta as reclamações, principalmente aqueles que não apresentam sugestões, o bom humor relaxa.
Com que música você vai cantarolando quando vai ao trabalho? Música fúnebre ou em ritmo de dinamismo, alegria?
Afinal você é o patinho feio ou o cisne encantado?
Quando você está dirigindo seu carro e é verbalmente agredido, colocando sua mãe no meio da história, você terá várias saídas: sorrir, chorar, gritar ou sair atirando.
A tristeza é um veneno terrível para as células cerebrais e de todo o organismo, provoca doenças, leva a enfermidade até a morte, a raiva à vingança, o ódio é tóxico para todos os órgãos do corpo. O contato com a natureza, o mar, o sol, a brisa, a vegetação e céu azul, produzem no corpo ensinas energizadoras.
Ter no ambiente de trabalho flores, plantas, janelas, fotografias de pessoas que você gosta, como também fotografia de paisagem, música, cantinhos da felicidade, além de tornar-se visualmente uma ambiente agradável, propicia ativar o músculo da criatividade, da imaginação, do bom humor.
Alegria chama alegria, prosperidade chama prosperidade e humor chama criatividade.
Afinal como está o seu humor ???? Quantas gargalhadas você já deu hoje?
Dicas
Busque prazer na vida.
Busque prazer no trabalho.
Observe as situações em diversos ângulos, nem sempre é tudo muito ruim.
Transforme situações desagradáveis, injete humor.
Sinta-se merecedor de coisas boas, do sucesso.
Eleva sua auto estima.
Lembre-se sorrir é o melhor remédio, não dói e não tem contra indicação, além de movimentar os músculos da face e torná-la mais bonita.
Maria Inês Felippe
mariaines@mariainesfelippe.com.br
Psicóloga, pós-graduada em Administração de Recursos Humanos, Máster em Criatividade e Inovação Aplicada - Universidade de Santiago de Compostela, Espanha

Resgatando A Auto-estima

Vale, primeiramente, esclarecer aos leitores que não pretendo neste espaço ser presunçosa e, muito menos, desvalorizar o que é do outro. Como brasileira, que reconhece e admite os nossos pontos fracos, e identifica tantas coisas boas que podemos aprender com outros povos, também confesso que me incomoda e me entristece a "propaganda negativa" feita pela mídia e, na maioria das vezes, pelos próprios brasileiros que, talvez por uma "síndrome de baixa auto-estima", pela falta de identidade como nação ou, até mesmo, pela falta de patriotismo, não conseguem perceber os muitos motivos pelos quais temos de nos orgulhar. Gostaria que encarassem este texto como uma tentativa de apresentar um "outro lado" deste País, que muitos não conhecem, e que está muito além de suas belezas naturais.
Recentemente ocorreu um fato que me provocou a seguinte reflexão: recebi um e-mail que reproduzia a carta de uma senhora holandesa, que esteve passando uma temporada no Brasil e dizia, textualmente, o seguinte: "Os brasileiros acham que o mundo todo presta, menos o Brasil. Realmente parece que é um vício falar mal do Brasil. Todo lugar tem seus pontos positivos e negativos mas, no exterior, eles maximizam os positivos, enquanto no Brasil se maximizam os negativos. Aqui, na Holanda, os resultados das eleições demoram horrores porque não há nada automatizado. Só existe uma companhia telefônica e pasmem!: Se você ligar reclamando do serviço, corre o risco de ter seu telefone temporariamente desconectado. Na Europa, não-fumante é minoria. Se pedir mesa de não-fumante, o garçom ri na sua cara, porque não existe. Fumam até em elevador. Em Paris, os garçons são conhecidos por seu mau humor e grosseria e qualquer garçom de botequim no Brasil podia ir pra lá dar aulas de Como conquistar o Cliente"...
Enquanto refletia sobre o texto, que apresentava muitos outros exemplos, comecei a associar outros fatos: 1 - no mesmo dia das eleições, horas depois, já tínhamos definidos, em todas os municípios brasileiros, os novos prefeitos e seus respectivos vereadores ou, pelo menos, aqueles que iriam disputar o segundo turno das eleições; 2 – nas recentes Olimpíadas da Grécia, nosso maratonista Wanderley Cordeiro de Lima foi "prejudicado" quando mantinha a liderança, pelo ato insano de um irlandês e, mesmo assim, retomou a prova e brigou pelo terceiro lugar, conquistando a medalha de bronze; 3 – fazendo uma pesquisa para o meu curso de mestrado sobre empreendedorismo, descobri muitas histórias interessantes de grandes empresários que, a despeito de muitas adversidades e partindo do nada, conseguiram construir impérios; 4 – e, para finalizar, o governo brasileiro iniciou uma campanha publicitária nas principais redes de televisão, usando como fundo musical a canção do compositor Raul Seixas, cujo tema é "Tente outra vez", onde aparecem vários exemplos de brasileiros que superaram diferentes adversidades e conseguiram fazer a diferença, valorizando assim, o orgulho de ser brasileiro, a perseverança e determinação deste Povo.
ALGUNS DADOS
Segundo dados publicados pela Anthropos Consulting, temos aqui algumas boas razões para resgatar nossa auto-estima:
1.         O Brasil é o país que tem tido maior sucesso no combate à AIDS e outras doenças sexualmente transmissíveis, e vem sendo exemplo mundial.
2.         O Brasil é o único país do hemisfério sul que está participando do Projeto Genoma.
3.         Mesmo sendo um país em desenvolvimento, os internautas brasileiros representam uma fatia de 40% do mercado na América Latina.
4.         No Brasil, há 14 fábricas de veículos instaladas e outras quatro se instalando, enquanto alguns países vizinhos não possuem nenhuma.
5.         Das crianças e adolescentes entre sete e quatorze anos, 97,3% estão estudando.
6.         O mercado de telefones celulares do Brasil é o segundo do mundo, com 650 mil novas habilitações a cada mês e na telefonia fixa, o país ocupa a quinta posição em número de linhas instaladas.
7.         Das empresas brasileiras, 6.890 possuem certificado de qualidade ISO-9000, maior número entre os países em desenvolvimento.
8.         O Brasil é o segundo maior mercado de jatos e helicópteros executivos.
9.         O mercado editorial de livros é maior que o da Itália, com mais de 50 mil títulos novos a cada ano.
10.      Temos o mais moderno sistema bancário do planeta.
11.      Nossas agências de publicidade ganham os melhores e maiores prêmios mundiais por sua criatividade.
12.      Somos o país mais empreendedor do mundo e hoje muitos brasileiros dedicam parte do seu tempo a projetos sociais e trabalhos voluntários.
13.      Nosso Congresso está punindo seus próprios membros, o que raramente ocorre em outros países ditos civilizados.
14.      Somos um povo hospitaleiro que se esforça para falar a língua dos turistas, gesticula e não mede esforços para atendê-los bem.
15.      Somos um povo que faz piada da própria desgraça e que enfrenta os desgostos sambando.
Diante de tudo isto, revi a importância da auto-estima para os indivíduos e, conseqüentemente , para a sociedade. Segundo Nathaniel Branden - "Auto-estima é a disposição para experimentar a si mesmo como alguém competente para lidar com os desafios básicos da vida e ser merecedor de felicidade". Neste sentido, percebo claramente uma relevante missão dos profissionais que atuam junto às organizações, no sentido de contribuírem para resgatar este sentimento nas pessoas, fazendo-as perceber que são capazes e, por isto, merecedoras de muita felicidade! Afinal, Salve este povo, que possui a magia de unir tantas diversidades: de raças, de culturas, de credos, de climas ...!
Que todos tenham um Brasil melhor, tanto no "ser" como no "parecer".
MATERIAL RETIRADO DO POCKET MBA DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS E GESTORES DO SÉC. XXI, MÓDULO DESENVOLVIMENTO PESSOAL.
Denize Dutra
Consultora Sênior do Instituto MVC

Remuneração e Motivação

Vanderlei Silva
Este é um tema antigo. Frederick Herzberg, por exemplo, argumentava que a remuneração elimina a insatisfação, mas não cria satisfação. Abraham Maslow idealizou uma hierarquia das necessidades humanas, onde a realização pessoal estava no topo. Nesse caso, dependendo da importância que alguém atribua a ter dinheiro, a remuneração pode satisfazer alguma necessidade no alto da hierarquia.
Hoje, os especialistas estão aparentemente divididos em dois blocos bem definidos: uns acham que a remuneração funciona com um "motivador"; outros acham que ela não substitui a "motivação interior" da pessoa para fazer aquilo de que ela gosta ou que lhe dê o sentimento de realização pessoal.
Talvez ambos os grupos de especialistas estejam certos. Há pessoas que se sentem motivadas pelo sucesso financeiro de seus empreendimentos. Nesta categoria estão a maioria dos empresários. Afinal, não se conhece nenhum que, em vida e em seu juízo normal, tenha dado toda sua fortuna para instituições de caridade ou coisa parecida.
Há também pessoas que se sentem felizes fazendo alguma coisa de que gostam, desde que isso lhes dê o retorno financeiro mínimo necessário para uma sobrevivência digna. Nessa categoria estão trabalhadores muito especializados, alguns artistas e outros que, em função de habilidades especiais, são procurados e bem remunerados pelo mercado.
As pessoas que trabalham em organizações, em sua vasta maioria, não têm uma percepção clara daquilo que gostam de fazer. Apenas aprenderam um ofício ou desenvolveram alguma habilidade, de forma não planejada, ao acaso, que lhes permite obter uma remuneração satisfatória. Fazem aquilo que sabem e não aquilo de que gostam. Estão presas a essa armadilha do destino, sem coragem para tentar descobrir sua verdadeira vocação, que poderia dar a elas uma recompensa financeira igual ou maior do que o que elas conseguem com o que fazem hoje.
Uma boa parte desse último e majoritário grupo de pessoas provavelmente continuará a responder bem a incentivos monetários (remuneração e benefícios), até eventualmente descobrir sua verdadeira vocação e mudar de carreira ou ramo de negócios.
Para algumas categorias de profissionais, a remuneração é um indicador de sua competência profissional, como os vendedores que recebem comissão, por exemplo. Um vendedor comissionado que não se sinta motivado pelo dinheiro dificilmente será um profissional de destaque na área de vendas.
Uma outra argumentação poderia ser a de que pessoas adultas, maduras, farão qualquer coisa que apenas toleram para obter os meios financeiros necessários para realizar seus projetos pessoais. Tendo dinheiro suficiente, poderão planejar melhor sua vida, sua carreira, seus negócios.
Por outro lado, pode-se também afirmar que pessoas "irrealistas", "sonhadoras", se apegarão a alguma idéia que não dá dinheiro imediatamente, talvez até renunciem a confortos materiais para realizar seu ideal, apenas porque têm paixão por aquilo que estão fazendo. Eventualmente, terão sucesso e muito dinheiro. São conhecidas as histórias de Bill Gates, Steve Jobs e muitos outros empresários e executivos americanos. (Os brasileiros dessa categoria, com exceção dos artistas, parecem ter vergonha de divulgar suas dificuldades antes de alcançar o sucesso).
Vanderlei Silva é consultor, especializado em ajudar empresas a selecionar, organizar, remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profissionais. Para contatá-lo, envie e-mail para vsilva@promerito.com.br ou ligue para 31-3285-0120, em Belo Horizonte,MG.
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REESCREVENDO PROVÉRBIOS - VOCÊ SABE REPARTIR?

Gustavo G. Boog (*)
Quem está em posição de poder, quem tem poder de barganha, pega o melhor para si.
Este é o velho paradigma competitivo: eu pego mais, eu pego o melhor. E o resto que se dane! Eu penso apenas nas minhas necessidades, e as sobras eu "dou" para quem quiser, pois na realidade já estou saciado e tenho até reservas. Os outros, isto não é problema meu. Me vem à mente predadores como a leoa ou a hiena, onde os mais fortes abocanham o melhor pedaço.
Como fica o "bando", quando a regra é cada um buscar ficar com a melhor parte? É neste padrão de comportamento que se destrói o "trabalho em equipe", hoje um dos fatores mais críticos ao sucesso de qualquer empreendimento.
A atitude centrada apenas no "ego", sem levar em conta o todo, corrói e destrói a confiança, que é sempre um caminho de 2 vias. Leva tempo para ser construída, e um "escorregão" destrói em um minuto o que às vezes levou meses ou até anos para ser construído. Albert Schweitzer colocou que "A confiança é o maior patrimônio de qualquer empreendimento. Nada útil pode ser construído sem a confiança".
Os atos centrados apenas no "eu" são agravados quando se percebe que há discrepâncias entre "o que a pessoa fala" e "o que a pessoa faz". O discurso, muitas vezes suave, lindo, até angelical é desmascarado com atos egoicos. E aí, quem confiou teve sua confiança quebrada. E a tendência humana é partir para a retaliação... E assim o ciclo vicioso e perverso aumenta, levando a uma postura em que ambas as partes acabam perdendo.
Cada um de nós tem dentro de si as opções de como se comportar. Se eu tiver uma consciência ampliada, uma visão de prazo mais longo (como os índios que pensavam nos impactos de suas decisões para as próximas sete gerações), talvez possa redefinir o dito popular para:
"Quem parte e reparte deve buscar que cada um tenha uma boa parte.
A esperteza é fazer isto com arte!"
(*) Gustavo G. Boog é Consultor de Empresas
e Terapeuta Floral – Tel./fax (11) 5183-5187
E-mail boog@sti.com.br

Recompensar O Sucesso, Para Não Premiar O Fracasso

Durante os anos 20, no século passado, Frank Bettinger - um vendedor de seguros muito bem sucedido - escreveu um livro que ficou famoso e frequentou as estantes de muitos profissionais da área comercial: "Do fracasso ao sucesso na arte de vender". Na sua
Durante os anos 20, no século passado, Frank Bettinger – um vendedor de seguros muito bem sucedido – escreveu um livro que ficou famoso e freqüentou as estantes de muitos profissionais da área comercial: "Do fracasso ao sucesso na arte de vender". Na sua obra – até onde me conste, única – o autor defendia a idéia que o sucesso em vendas derivava diretamente da capacidade de planejamento do vendedor.
Não tenho dúvida que o trabalho de Frank influenciou - em maior ou menor escala, não importa - o comportamento de profissionais e gestores das áreas comerciais das organizações, que pouco-a-pouco foram compreendendo a importância de fazer certo as coisas certas (as tão desejadas eficiência e eficácia). Chegou-se mesmo a tentar - sob nítida inspiração da escola behaviorista - imaginar um conjunto de procedimentos-padrão, capazes de transformar pessoas nem sempre bem preparadas ou talentosas em verdadeiras máquinas de vender (quem nunca ouviu falar sobre como agiam o "vendedor" de enciclopédias ou da lista telefônica?). Nas salas de treinamento buscava-se ensinar as "melhores práticas de vendas", que resumidamente eram consideradas como sendo: abordar o cliente de forma bombástica, falar ininterruptamente sem deixar que qualquer objeção fosse apresentada, colocar o talão de pedidos na sua frente, "arrancar" a assinatura no pedido e .... dar o fora rápido, antes que ele se arrependesse.
Nos dias de hoje não se pode aceitar mais este tipo de comportamento. Contudo, se analisamos a questão mais a fundo, verificamos que, embora as formas de abordagem, apresentação e fechamento tenham sido radicalmente alteradas, o conceito original de que a venda é uma peleja entre a persistência do vendedor e a resistência do comprador ainda não foi abandonada. Sofisticaram-se as armas mas a idéia central permanece inalterada: a grande arte do vendedor é convencer alguém a comprar o que verdadeiramente não quer ou não precisa.
Nos trabalhos que a FGV vem realizando junto as áreas comerciais das mais importantes empresas nacionais e multinacionais temos a oportunidade de verificar que muitos gestores de vendas ainda acreditam na velha doutrina econômica que afirmava que a oferta gera a sua própria demanda. Baseados nessa crença agem como se bastasse oferecer insistentemente os produtos para que um número suficientemente grande de compradores por eles se interessassem e tomassem a iniciativa de comprá-lo. Caso isso não ocorra na velocidade necessária - pensam esses despreparados gestores - tudo o que é preciso fazer é injetar recursos em ações de comunicação (preferencialmente propaganda e promoções de vendas) para que a curva de demanda se incline positivamente e os objetivos de vendas sejam atingidos.
Como especialistas na análise do comportamento dos consumidores e dos mercados não podemos deixar de nos decepcionar com a visão simplista encerrada nesta idéia.
Desde 1954, Peter Drucker nos alertava que, em função do crescimento e da diferenciação da oferta, cada vez mais as empresas deveriam passar a se preocupar com a adequação de seus produtos ao mercado. Em outras palavras, uma vez que o consumidor vinha tendo cada vez mais opções de escolha, tornava-se imperioso reaprender a lidar com o mercado. Em suas palestras e artigos, Drucker citava insistentemente o exemplo da General Motors, que sob a inspiração de Alfred Sloan adotara uma postura diametralmente oposta a de Henry Ford. Embora fosse inegável a importância das economias de escala, a idéia de que "qualquer americano poderia comprar um carro da cor que quisesse, desde que fosse preto" vinha apresentando resultados decrescentes. O maior indicador disto eram os pátios da Ford, cheios de modelos A – e posteriormente dos modelos T – para vender. Quando Sloan propôs que a GM se estruturasse em torno de cinco divisões, cada uma voltada para um segmento diferente de mercado (desde os Oldsmobiles para os ricos até os Chevrolet, para os pobres) muitos analistas acreditaram que suas pretensões eram descabidas e que nunca uma empresa vocacionada para o mercado de massa poderia sobreviver a tamanha diversificação. Os resultados todos conhecem: a GM ultrapassou a Ford e nunca mais foi alcançada pela arquirival.
A lição de Sloan deveria ser amplamente discutida e analisada pelos nossos gestores de marketing e vendas. O sucesso de Henry Ford não o impediu de entender que era preciso mudar. Da mesma forma, não é mais possível acreditar que a oferta gera sua demanda. Temos que aceitar e entender que a adequação da oferta às necessidades e desejos do mercado é o único caminho que nos permitirá sermos bem sucedidos numa economia cada vez mais globalizada.
Para encerrar, queremos dar um conselho especificamente para os responsáveis pela comercialização de produtos e serviços: não adianta pura e simplesmente aumentar a pressão sobre as suas equipes. A época da "cenoura e do chicote" já passou. O grande desafio daqui para a frente será capacitar suas equipes – e você mesmo – para entender a Cadeia de Valores de seus clientes e descobrir como sua oferta poderá ajudá-los a defender melhor o seu posicionamento competitivo. Se você tem dúvidas sobre o que é ou sobre como estudar a Cadeia de Valores de uma empresa ou se não tem certeza de compreender bem o conceito de posicionamento competitivo, não hesite: tenha a humildade de compreender suas limitações, estabeleça seu plano de auto-desenvolvimento – sozinho ou com a ajuda do pessoal de RH – e comece já a rever alguns conceitos. Se já domina confortavelmente estes conceitos, ensine-os a sua equipe. Você vai se surpreender com os resultados.
JOÃO ALFREDO BISCAIA
CONSULTOR DO INSTITUTO MVC
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Recicla-se Lixo, Aperfeiçoa-se Seres Humanos!

Tenho notado em minhas andanças por esse país fantástico em oportunidades que a cada dia mais a palavra “RECICLAR” está em desuso. Noto em minhas palestras que os ouvintes estão cansados de serem tratados como máquinas, ou mesmo como lixo. Passou-se a época dos treinamentos se preocuparem tão-somente com profissionais, agora é a vez de o ser humano ser aperfeiçoado e não reciclado.
A força de trabalho de nosso país vive hoje uma época ímpar, onde dependendo apenas da vontade de cada um chega-se onde se quer.
E o mais exuberante de tudo: COMEÇA NUM SONHO! Você já prestou atenção que tudo que existe ao seu redor foi um dia sonhado por alguém? Não se esqueça de se incluir também, pois você um dia foi o sonho de seus pais.
Nota-se que o caminho é utilizar a emoção, deixando a razão como complemento do que se precisa. IIIIh!... acho que alguns estão dizendo: esse cara é louco, que tolice ele acabou de escrever!
Ah é!? Respondo. Quero que agora você faça um simples exercício:
- Peça a alguém que está perto de você para lhe fazer as perguntas abaixo, a cada dois segundos. Não esqueça de atentá-la quanto ao tempo (apenas dois segundos); Não se engane, OK?
- Agora, feche os olhos;
Atenção, já!
- Diga os nomes de dois presidentes americanos
- Agora, os nomes de dois presidentes do Brasil
- Os de dois penta-campeões mundiais de futebol
- Os de dois prefeitos de sua cidade
- Os de dois governadores de seu estado
- Dois deputados estaduais... dois deputados federais...
Pronto, se você não conseguiu responder cada uma dessas perguntas em dois segundos, fique tranqüilo VOCÊ É NORMAL E ESTÁ VIVENDO NESSE MUNDO.
Bem, a explicação por você não ter conseguido é muito simples. Você precisa de mais de dois segundos para respondê-las, ou seja, você precisa de tempo, sebe por que? Porque as respostas estão armazenadas em sua mente (razão).

Agora você vai novamente fechar os olhos e, intimamente e em silêncio responderá: QUAL O NOME DA PESSOA QUE VOCÊ MAIS AMA?
Foi rápida a resposta? Sabe por que? Porque a resposta saiu do teu coração (emoção).
Aí está a saída.
Os treinamentos têm que ser urgentemente modificados em suas metodologias, técnicas e conceitos, sendo portanto, mais utilizado a emoção, ou seja, temos que tirar rapidamente as coisas de nossa cabeça e passá-las para o nosso coração – pensar e fazer as coisas com amor.
É lógico que as técnicas são importantes no treinamento, todavia só elas não são suficientes para se passar a informação. Precisamos utilizar mais a nossa sensibilidade, o nosso sangue, e assim estaremos movimentando o coração e aflorando a emoção.
Já pensou o líder que grita, que só reclama, etc. Ficou sem equipe. O momento é de “CONQUISTA” e não mais de horror autoritário.
Para finalizar, sempre vai existir aquele que dirá: mas nessa CRISE como vou investir em treinamento voltado para posturas comportamentais utilizando a emoção? E eu respondo: o que está lhe faltando amigo, é você sair dessa CRISE e só há um modo, tire o “S” e CRIE as oportunidades através da
C RIATIVIDADE
R EINVENÇÃO
I NFORMAÇÃO
E MPREENDEDORISMO
Até a próxima, abraços
* Gonçalo Jr. é Economista; Advogado; Conferencista; MBA em Gestão Empresarial; Suas palestras detêm forte apelo emocional estimulando os ouvintes a buscarem o potencial da força interior.

Raízes Da Iniciativa

A iniciativa é um dos fatores fundamentais para o sucesso, por isso que a encontramos em tantos processos avaliativos, sejam de contratação ou de desempenho. Podemos compará-la com o eixo de uma roda, sem eixo a roda não gira, assim também nossa vida pessoal e profissional sem iniciativa.
Mas o que é, exatamente, iniciativa?
O dicionário nos diz que a iniciativa é a qualidade daquele que está disposto a empreender, a ousar; porém é mais que isso e não pára aí. A iniciativa é a qualidade daqueles que ousam, evidentemente, que iniciam ativamente um projeto e que, sobretudo, não param no meio do caminho.
Que valor teria os profissionais que iniciam um projeto e o abandonam no meio? A iniciativa está intimamente ligada com a continuidade da ação.
Aqueles que realmente sabem conduzir seus projetos ou gerenciá-los, mesmo que seja delegado a outros a continuidade, são os verdadeiros líderes de sucesso.
Aristóteles dizia: Nós somos o que repetidamente fazemos. Excelência não é um ato e sim um hábito. Devemos nos habituar a termos comportamentos pró-ativos, eliminando qualquer tipo de procrastinação nas nossas vidas. Quanto mais adiamos o que temos que fazer, mais nos distanciamos das ações necessárias, e conseqüentemente do sucesso.
Por isso não podemos falar sobre iniciativa sem termos o desejo de praticá-la. É fundamental que continuamente a exercitemos, que busquemos formas de autodesenvolvimento neste campo, pois só está pronto aquele que se preparou.
Parece bastante pessoal pensar nos valores da iniciativa. Num processo avaliativo, que muitas vezes tende a ser subjetivo, a iniciativa pode ser identificada se o avaliado tem:
1. Capacidade de buscar soluções por decisões próprias
É difícil imaginar que alguém possa atingir resultados satisfatórios na vida sem aprender a tomar suas próprias decisões, além disso, a eficiência profissional pode ser mensurada pela capacidade de encontrar soluções adequadas.
Alguns profissionais costumam “dar um jeito” nos problemas, mas o importante, o que faz a diferença é encontrar formas sistemáticas, racionais e confiáveis para resolvê-los.
Diante de uma situação temos quatro pontos a observar:
• Identificar o problema
• Decidir como resolvê-lo
• Aplicar a solução
• Verificar se a solução foi adequada
Neste ponto a iniciativa é justamente isso, a competência do indivíduo em desenvolver por ação própria as soluções possíveis. Aqui se explica o porquê de se fazer repetidamente uma atividade, pois irá nos capacitar a descobrir uma variedade de recursos prováveis. Precisamos avançar produtivamente além da primeira saída encontrada.
2. Pró-atividade
Hoje ouvimos demasiadamente o termo “pró-atividade”. Milhões de anúncios de emprego exigem que o candidato seja pró-ativo. Exigências muitas vezes apenas para seguir um modismo ou cumprir uma formalidade, sem a consciência exata do que realmente se deseja.
A pró-atividade é fazer mais do que o solicitado e isto não está ligado à carga horária ou quantidade de trabalho, mas ao comprometimento, à vontade de aprender, à busca do conhecimento e autodesenvolvimento.
Fazer mais do que a obrigação nos torna hábeis e talentosos, principalmente nos dias atuais de alta competitividade no mercado de trabalho.
Quando agimos assim, temos maiores e melhores oportunidades de adquirir conhecimento, de crescermos profissionalmente e pessoalmente, permitindo-nos que a recompensa recebida não seja somente aquela estampada no contra-cheque. Mergulhe nas profundezas dos benefícios que a pró-atividade, qualidade implícita da iniciativa, pode conferir a sua vida.
3. Ausência de procrastinação
Embora possa parecer óbvio demais que o adiamento das decisões, o “deixar para depois”, sejam comportamentos contrários à iniciativa; precisamos pensar nas conseqüências que a procrastinação gera, e a interdependência que existe com os dois pontos anteriores.
Mesmo tomando decisões racionais, sistemáticas e corretas, estas não podem ser tardias, sob pena de desperdiçarmos o tempo, aumentar os custos, etc.
Aprenda a tomar decisões e solucionar os problemas assim que estes se apresentam. Faça o que precisa ser feito, aja rápido, não deixe para depois, porque o bilhete da entrada de hoje não servirá para o espetáculo de amanhã.
O sucesso vem através de uma série de características individuais, que podem e devem ser aprendidas e expandidas para os demais. Como exemplo, o sucesso vem da nossa capacidade para assumir riscos, da comunicação clara e eficaz, do nosso relacionamento interpessoal, enfim, vem da nossa iniciativa de querer fazer melhor.
Vem, também, dos nossos projetos empreendidos, da nossa ousadia, seja profissional ou pessoal. Para uma análise perfeita do seu grau de iniciativa, analise os projetos começados e efetivamente terminados. Muitas vezes reclamamos da falta de oportunidade e de que o sucesso não bate à nossa porta, mas em determinadas ocasiões não contribuímos em nada para que ele se desenvolva em nosso caminho. Plante a semente da iniciativa na sua vida e veja em que raiz forte ela se tornará.
Madalena Carvalho
Consultora Organizacional, com 17 anos de experiência profissional, atuando em projetos de desenvolvimento organizacional e gestão de pessoas

Quero Continuar Sabendo O Porquê Das Coisas

Ainda permanecem vivos na minha memória comentários feitos no 1º ano do Curso de Graduação da Fundação Getúlio Vargas, pelo professor de Introdução à Teoria Administrativa.
Em síntese, aprendi que passamos toda a nossa vida nos relacionando com os mais diferentes tipos de organização. A grande maioria das pessoas nasce em um hospital, que é uma organização e, a partir daí, começam a se ampliar as relações com outros tipos de organizações: creche, escola, igreja, clube, cinema etc. Na vida adulta, o relacionamento é crescente, desde as associações de classe passando por academias de ginástica, jornais, revistas, partidos políticos, companhias aéreas, hotéis, restaurantes, bancos, aeroportos e, entre tantas outras, a Internet. Fatalmente, todos nós, iremos encerrar as nossas vidas aqui na terra dentro de um outro tipo de organização: cemitério ou crematório.
No instante em que comecei a melhor perceber essa realidade simples e óbvia, passei a valorizar as situações do cotidiano, que nos oferecem oportunidades extremamente ricas e significativas para melhor conhecer esses diferentes tipos de organização e seus reflexos nos comportamentos das pessoas.
Dedicar mais atenção aos relacionamentos com as pessoas nas mais variadas organizações que nos relacionamos, contribui para a refinar a nossa competência diagnostica e elaborar teses interessantes sobre a dinâmica organizacional e, como conseqüência, das prováveis formas como as pessoas são gerenciadas e como elas se sentem em seu "habitat" profissional.
Essas observações fazem mais sentido na medida em que hoje existe unanimidade na afirmação de que "é a criatividade humana o maior fator de diferenciação das empresas nessa era de volatilidade do conhecimento".
E a criatividade, como todos nós sabemos, só acontece em ambientes que estimulam o questionamento e a dúvida. Quando existe a certeza, a verdade e a excessiva obediência , jamais, em momento algum, poderá existir criatividade. Seguramente em ambientes burocratizados, enfadonhos e desestimuladores do crescimento e da dúvida, a criatividade não prospera.
Pelo que tenho constatando nas centenas de eventos gerenciais que tenho coordenado nos últimos 25 anos, uma grande maioria de pessoas é instruída apenas no "como" cumprir com suas obrigações e tarefas, mas jamais sabem "o porquê" estão fazendo.
Estou seguro em afirmar que "chefes" que se limitam e dar instruções apenas no "como" fazer e não no "porquê", possuem valores, crenças e convicções pessoais caracterizados pela mais completa falta de credibilidade e confiança na capacidade das pessoas. São verdadeiros "coveiros" organizacionais, pois efetivamente não contribuem para o desenvolvimento das pessoas, mas sim para o embotamento. Com isso, fazem com que os seus chamados colaboradores adquiram comportamentos mecânicos e robotizados, desprovidos de senso crítico e da capacidade de inovar e mudar. E mesmo assim, ainda se quer falar em ambientes de trabalho propícios à criatividade.
Para que não fiquemos apenas no terreno conceitual, descrevo a seguir dois episódios do qual fui protagonista, e que servem para ilustrar a realidade concreta.
1º Episódio
Às 10 horas de um dia desses, recebi telefonema de um cliente de São Paulo, solicitando a minha participação em uma reunião que iria acontecer às 17 horas. Sabendo dos horários dos vôos, e por ser uma terça-feira, decidi comprar o bilhete no aeroporto, na certeza de que não haveria problemas de lugar. Comprei o bilhete com cartão de crédito. A gentil e elegante moça que estava me atendendo, pede que eu coloque o número do meu telefone no comprovante da dívida que foi já foi aceita eletronicamente pela empresa financeira.
De uma forma, que acredito tenha sido polida e cortês, indaguei:
"Por favor, gostaria de saber porque a senhorita quer o telefone, se o débito já foi automaticamente feito caiu na minha conta ?
‘O Chefe mandou", respondeu.
-"Mas você perguntou para o seu Chefe o porquê de pedir o telefone do cliente"
"Se eu perguntar, provavelmente não vai gostar".
Posso ter sido indelicado, mas solicitei que ela mesma registrasse um número qualquer. Senti que ela ficou um pouco aborrecida. Paciência, afinal das contas não obtive resposta convincente da pergunta que lhe fiz.
(Cenas exatamente iguais ao descrito acima acontecem com bastante freqüência. A minha reação tem sido a mesma, em todas as situações.)
2º Episódio
Em seguida fui ao check-in da Cia Aérea. Após perguntar se eu queria lugar na janela, a moça indagou se eu iria despachar alguma bagagem. Respondi que só tinha bagagem de mão. (uma levando material de trabalho e a outra como uma muda de roupa, pois retornaria no dia seguinte).
Neste momento, ela pede para colocar a etiqueta da companhia nas duas malas de mão. Perguntei:
"Por que ?"
Ela afirma:
"Agora o D. A . C (Departamento de Aviação Civil) está exigindo esse procedimento em todos os aeroportos brasileiros"
Pedindo desculpas, voltei a indagar qual a razão da obrigatoriedade da etiqueta. Infelizmente, não soube responder. (é importante lembrar que não é um etiqueta para identificação)
Diante disso, decidi fazer mais um teste. Retirei a etiqueta de uma das malas , para saber se conseguiria passar para a sala de embarque.
Um zeloso funcionário da INFRAERO, que verifica por leitura ótica a autenticidade de um selo colocado no cartão de embarque, para controlar o pagamento da taxa de embarque das Companhias Aéreas, me pergunta da famigerada etiqueta que não estava em uma das malas. Gentilmente lhe perguntei porque era necessário. Com muita atenção respondeu:
"É uma nova ordem do D.A C.
Insistindo, disse,
----Por favor, eu tenho enorme curiosidade em saber o porquê da etiqueta?
---- Não sei lhe responder. Por gentileza, o senhor para entrar na sala de embarque terá que ir ao balcão da Companhia apanhar a etiqueta."
O sentimento de cumprir ordens, sem saber o porquê, para mim, é terrível.
Mesmo com esse sentimento negativo, retornei ao balcão de "ckeck-in da Cia. Aérea e resolvi apanhar logo umas dez etiquetas, para evitar problemas futuros. Coloquei a etiqueta, e fui autorizado a entrar na sala de embarque, não sem antes colocar as duas malas na esteira de RX.
Ao entrar no salão de embarque, decidi retirar novamente as etiquetas das duas malas para ver se alguém me chamaria a atenção e, com isso, teria outra chance de perguntar o motivo da etiqueta. O fato é que embarquei no vôo sem ser indagado sobre as etiquetas, após permanecer por mais de 20 minutos da sala de embarque.
Ao regressar na tarde do dia seguinte, constatei que no Aeroporto de Congonhas estavam com a mesma exigência. Sendo muito grande o movimento do aeroporto de São Paulo, a Companhia Aérea colocou uma moça, na entrada da sala de embarque, especialmente encarregada de colocar etiqueta nas bagagens de mão dos passageiros. Perguntei novamente o motivo deste procedimento, e ela me respondeu que eram ordens do D.A.C
Atrás de mim, um senhor sorrindo me disse:
"Os fabricantes das etiquetas devem estar muito satisfeito com essas novas normas. É mais um fornecedor, semelhante ao "kit" de primeiros socorros que os proprietários tiveram que comprar no início do ano passado." .
Manifestei minha concordância com o comentário, e realmente acho que tive a resposta adequada e convincente do porquê das etiquetas.
Quero deixar bem claro que acredito deva haver um motivo muito especial para essa obrigatoriedade. Afinal das contas, D.A.C é uma instituição que merece todo o meu respeito, pelos padrões de qualidade e segurança dos serviços que presta à aviação brasileira. O que me deixa indignado, é o fato de ninguém dar uma explicação, seja ela qual for, menos aquela que diz que "são as novas normas". Esta, decididamente, eu não aceito cumpri-la em hipótese alguma.
O APRENDIZADO
Esses dois fatos, podem servir de exemplos para as inúmeras outras situações em que as pessoas cumprem ordens sem saber o porquê estão cumprindo. Comportamentos continuados geram hábitos. E hábitos são difíceis de serem alterados.
A sugestão que tenho é simples e direta: vamos começar a estimular, nas inúmeras oportunidades que o dia-a-dia nos oferece, comportamentos que favoreçam o questionamento. Dessa forma, estamos dando nossa contribuição para que as pessoas comecem a utilizar seus neurônios.
Tenho afirmado com bastante freqüência o seguinte: tudo que não usamos em nosso corpo atrofia.
Vou ser mais específico: todos os nossos órgãos, incluindo os nossos neurônios, precisam ser permanentemente exercitados e usados. Caso contrário, também ficarão atrofiados, sem nenhuma utilidade.
Através do porquê estimulamos nossos neurônios.
A verdade é que o desenvolvimento do potencial criativo das pessoas só ocorre em ambientes de trabalho que estimulam a dúvida, o questionamento, e não punem o erro.
Comentários finais de dois estudiosos de organizações:
"Quem segue uma ordem idiota é, no mínimo, conivente"
TOM PETERS
"O silêncio – não a discordância – é a única resposta que os verdadeiros líderes deveriam se recusar a aceitar."
WARREN BENNIS
Consultor -  JOÃO ALFREDO BISCAIA - CONSULTOR DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

Quer Recolocar-se No Mercado De Trabalho? - Motive-se

Vivemos em um mundo onde as demissões em massa estão tornando-se rotina. Em um mundo cada vez mais globalizado, estamos vendo constantemente fusões de empresas, aquisições de outras, fechamentos e perda de mercados, e também surgimento de novas empresas e possibilidades.
Está comprovado que a demissão é um dos momentos mais difíceis na vida de um profissional. Ele sente esta perda muitas vezes, como se fosse a de uma pessoa querida da família, e costumeiramente entra até em depressão, sente-se desprestigiado, incompetente, acha que foi passado para traz, enfim, todos os sentimentos negativos que envolvem a situação.
Bem, uma coisa é certa, não dá para ficar chorando pelos cantos o leite derramado. Claro que não vamos ser insanos e dizer que não causa dor, lógico que sim, mas não posso ficar a vida inteira nesta situação. Como sempre, é somente eu que decido o que quero fazer com o que estou passando, se vou encarar como uma derrota ou se vou pensar que pode ser uma grande oportunidade.
Devemos entender primeiramente o que acontece com a maioria dos demitidos logo após a noticia. Segundo consultorias especializadas da área, enfrentamos algumas fases que vão, do momento fatal, até a superação. São elas:
* Primeira, vem o sentimento de inconformidade e injustiça;
* Segunda, a pessoa começa a sentir raiva pela empresa e o chefe;
* Terceira, a insegurança, o medo, o que acontecerá daqui para frente;
* Quarta, vem a fase da reavaliação da vida e da carreira e tomar atitudes;
* Quinta, começa a percepção que pode haver boas possibilidades e oportunidades em outros locais;
* Sexta, já com a motivação e auto-estima em alta, começa a perceber que existe chances de sucesso.
Agora com a auto-estima elevada e acreditando nas potencialidades, o mundo que antes era sombrio e sem chances, começa a se tornar ensolarado e com mais possibilidades. Afinal você vai ser um protagonista ou um coadjuvante deste momento?
Perceba que agora você começa estar em vantagem sobre as demais pessoas, pois, não está mais preso a rotinas diárias, que antes o deixavam muito focado no que estava desenvolvendo e não enxergava o que passava ao seu redor. Portanto mãos a obra:
* Já que você está mais aberto, analise e procure ver de fora o que ninguém está vendo, ou seja, as oportunidades que estão surgindo;
* Apareça, não se esconda, traga novas idéias e apresente para as pessoas. É o momento de usar sua criatividade, daqui a pouco alguém pode gostar;
* Prepare-se, não pare de estudar, diminua seus gastos em outras coisas, mas não deixe de investir em você;
* Identifique os seus pontos fracos e fortes, quais são os seus diferenciais e suas habilidades;
* Venda-se, você é o produto. Faça de você a melhor embalagem a mais bonita e atrativa para o mercado. Coloque-se na posição do cliente, o que ele está buscando;
* Procure pelas pessoas que você tem contato. Aproximadamente 70% das recolocações são feitas por indicação;
* Tenha persistência, não desista nos obstáculos que vão se apresentar;
* Não desperdice seu tempo, trabalhe duro, talvez mais do que antes, até conseguir seu objetivo;
* Analise todas as possibilidades, quem sabe não é hora de tocar um negócio seu. Perceba qual é o seu perfil;
* Não fique só, não deixe a tristeza abater seus sentimentos. Chame seus amigos, converse, sorria, divirta-se.
Enfim, lembre-se sempre que nascemos para vencer, está escrito que todo
ser humano veio para este mundo para realizar-se e está nas suas mãos fazer o melhor possível para que isto ocorra. Vá em busca do seu sucesso, mas não esqueça de se perguntar: O que é sucesso para você!
Gilberto Wiese é Consultor de Empresas, Conferencista, Empresário, Escritor, Agropecuarista.
Graduado em Administração de Empresas. Especialista em Motivação com formação em Qualidade Total
www.gilbertowiesel.com.br

Quem tem medo de ser“certinho(a)” no Brasil?

 Pesquisa realizada pela Interscience e apresentada durante o 1o. Congresso Brasileiro de Pesquisa (março 2003) nos mostra que o brasileiro tem valores fortes que nem sempre compreendemos.
O que a população mais valoriza?
§         78% - Honestidade
§         77% - Verdade
§         72% - Confiança
§         72% - Respeito ao outro
§         70% - Solidariedade
§         68% - Diálogo
§         66% - Empresas éticas e honestas
§         65% - Bem-estar, saúde física e mental
Fonte: Interscience – in Meio & Mensagem 29/3/2004

Será realmente verdade que o brasileiro valoriza honestidade, verdade, confiança, respeito ao outro, limpeza em todos os lugares, por exemplo?
Como antropólogo tenho sido chamado a dar uma “explicação” para esse fenômeno. Os valores revelados pela pesquisa não condizem com a realidade percebida por nós no cotidiano. Por quê? Estará a pesquisa errada?
Na minha opinião a pesquisa está corretíssima!
A explicação é ao mesmo tempo simples e complexa e exige um pouco de reflexão sobre o Brasil e a cultura brasileira.
            É preciso que saibamos que nós, brasileiros, não temos os quatro séculos de tradição escrita de Gutenberg, o inventor da imprensa no século XV. O brasileiro – eu sempre tentei explicar isso a alunos e clientes – é oral e auditivo. Sem a tradição escrita que a Europa e por história de colonização, os Estados Unidos possuem, nos mantivemos “tribais” (no sentido de uma civilização oral e não visual). Mário de Andrade dizia que “o escritor brasileiro fala com a pena na mão”.
            As civilizações letradas pela imprensa de Gutenberg criaram o “indivíduo” e o individualismo como valor. É preciso lembrar que quando as palavras são escritas elas se tornam parte do mundo visual, estático. A palavra oral é sempre dirigida ao “outro”. Assim, para ler eu tenho que me isolar. Para falar e ouvir, tenho que me “reunir” com alguém.
            Assim, nas sociedades visuais, o indivíduo tem força perante o grupo. Nas sociedades orais e auditivas a força do grupo sobre o indivíduo é tão forte que podemos classificá-la, sem exagero, de quase insuperável. Assim a força do grupo sufoca os valores individuais no Brasil.
            E assim, temos muita dificuldade em emitir comportamentos individuais “certos”.
Quem busca fazer as coisas de forma certa, correta, ética, é logo acusado de  “certinho” ou “certinha” e ridicularizado pelo grupo.
Portanto, os valores individuais pesquisados são mesmo os revelados pela pesquisa. Por isso ficamos indignados com a sujeira e quando vemos um lugar limpo e bem cuidado dizemos “Que coisa linda!  Nem parece o Brasil!”
“Eu não jogo papel no lixo porque ninguém joga papel no lixo! Quando todo mundo jogar papel no lixo eu também jogarei papel no lixo. Eu não jogo porque ninguém joga e eu não quero dar uma de herói e babaca...”, etc, etc.
E com esse impedimento de manifestar seus valores individuais, o brasileiro é complacente com o erro, com a desídia para não ofender o grupo. E essa complacência reforça nossos comportamentos contrários a nossos valores individuais.
O que fazer?
Minha sugestão é a de que passemos a criar, em nossas famílias, em nossas escolas, em nossas empresas, ambientes que permitam a manifestação dos nossos valores individuais.
Para isso temos que punir a impunidade. Valorizar o valor. Dar crédito aos críveis. Referendar o certo e repreender severamente o erro. É preciso dar ao brasileiro o direito de ser “certo” ou “certa”. Eis aí uma tarefa para cada um de nós – pais, professores, empresários, políticos, líderes em geral.
Acredite: os valores do homem brasileiro são os revelados pela pesquisa. Nossa tarefa como indivíduos, como povo e como nação é a de permitir que eles sejam manifestos sem constrangimento.
E aí teremos o País que tanto sonhamos.   E aí seremos felizes e orgulhosos do Brasil.
Pense nisso!
Luiz Marins
http://www.anthropos.com.br/

Quem? Eu?

            Ou diretores, gerentes, supervisores e que tais assumem a total responsabilidade pelas suas áreas ou continuaremos chorando o fracasso e buscando culpados e explicações para o inexplicável.
            Um gerente de vendas me diz que sua empresa não vende mais porque não existem mais vendedores competentes. Um supervisor de linha de produção justificou a baixa qualidade dos produtos dizendo que não há mais ninguém competente na fábrica. Um presidente falando ao conselho de acionistas disse que a culpa pela perda de clientes era do diretor comercial, um incompetente.
            Até quando?
            Fico impressionado ao ver que diretores, gerentes, supervisores e mesmo empresários têm uma grande facilidade em achar culpados, em julgar incompetências e uma enorme dificuldade em assumir a responsabilidade pelo fracasso. Se seus vendedores não vendem, saia você vender ou treine melhor seus vendedores ou substitua todos eles por outros competentes – ouvi um presidente de conselho dizer para o country manager que justificava suas fracas vendas. O mesmo ouvi um presidente dizer a um supervisor de linha. Troque seu pessoal, dizia ele ao supervisor. E quando o supervisor dizia que não conseguiria achar ninguém melhor no mercado, ele – o presidente – retrucou: Então treine o seu pessoal. Faça alguma coisa ou nós faremos; e o que nós faremos você já sabe – trocar você!
            Tenho visto que numa empresa todos sentem-se “administradores”  e não “fazedores” ou “realizadores”. A maioria espera que alguém faça; que alguém consiga; que alguém resolva. Mas quem é esse “alguém”? Quando disse a um gerente – Você! Ele me respondeu: Quem? Eu? Mas eu sou gerente! É claro que o gerente não precisa e às vezes não deve “fazer” as coisas em lugar de seus subordinados, mas ele deve sentir-se totalmente responsável, isto é, ele deve saber que é ele quem “responde” pela sua área. Logo, se seus subordinados não fizerem, ele deve fazer ou resolver definitivamente o problema, treinando, ensinando ou mesmo substituindo quem ele achava que deveria fazer. O mesmo dizem os subordinados: Eu não sou o chefe! O chefe – diretor, gerente ou supervisor – é quem deve fazer isso. E assim, num jogo de empurra-empurra, as coisas simplesmente não são feitas.
            Novamente numa reunião de conselho, um dos conselheiros disse ao presidente da empresa – “se você tem todo o poder (e é o único que tem) de substituir todas as pessoas da sua companhia, não há outro culpado senão você mesmo. Faça o que tem que ser feito, mas atinja os resultados com os quais você se comprometeu perante este conselho”.
            E aí, quando encontramos alguém que realmente se compromete e toma para si a total responsabilidade de sua área, ficamos espantados ao ver o seu sucesso. E aí ficamos procurando as razões e os motivos. E, descobrimos que eles são mais simples do que imaginamos. Não há nenhuma teoria complicada. Não há nenhum mistério sobrenatural. Há apenas o assumir, o responder, o sentir-se responsável. Aí encontramos alguém que diz. Sim, sou eu o responsável.
Luiz Marins
www.anthropos.com.br
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Quem é Ele, O Super Quinze? O Et? O Super Homem?

Você que é líder creio que há momentos que deverá ser um super-homem para agüentar a pressão do dia a dia.
Fórmulas, receitas nacionais ou internacionais não faltam, oferecendo pistas para serem percorridas destacando-se como um grande líder.
Certamente você encontrará, nos livros, respostas de como se comportar em cada situação, ambiente.
Em breve deverá andar com um manual de instruções no bolso para consultar e agir em cada momento, servindo como guia de boa conduta para a liderança.
Os manuais explicam que ser um bom líder é aquele que sabe comporta-se adequadamente de acordo com as mais diversas situações, ou seja, aquele que consegue perceber cada uma delas e adaptar o método de liderança às circunstâncias, como também é aquele que deverá ser flexível agindo do acordo com o estilo do liderado e da sua equipe, ou então, ouvirá falar que deverá ter auto conhecimento, ser sincero, transparente( cuidado com a roupa), ser pró-ativo, ter visão de futuro, ser curioso, audaz, assumir riscos, apresentar uma postura positiva diante da vida, ser auto motivado, naturalmente, motivador e acima de tudo ter um equilíbrio emocional, além de saber voar de asadelta.
Jamais deverá utilizar no seu discurso a palavra funcionário e sim colaborador, não devera falar no singular, eu, e sim no plural, nós e no final do seu discurso agradecer o empenho de todos dizendo que fazem parte de uma grande família.
A lista não termina aí você será constantemente lembrado de ser ético, ( como se precisasse ser lembrado ou estão duvidando) paciente, pois assim mostra que sabe respeitar as diferenças individuais. Deverá ser claro, flexível, botara mão na massa quando necessário, mesmo porque não tem mais secretária, ser um grande energizador e estar sempre entusiasmado diante do grupo. Enfim, é aquele que encara os problemas como desafios, de frente, corajoso e avança diante do caos.
Proficiente na tomada de decisões, atua de forma participativa, administra conflitos emanam saúde e energia para a organização. Nem vamos entrar no assunto de marketing pessoal e envolvimento político.
Já recebeu vários títulos e condecorações, foi chamado de Feitor, Capitão, Maquiavel, Monitor, Puxa saco, Dedo duro, Chefe, Coordenador, Supervisor, numa linguagem mais moderna o Facilitador, agora não mais Chefe e sim Líder, o Mentor o Coaching e quais serão os próximos que receberá?
Ufa tantas instruções, quantos títulos. Pelo jeito você tem mesmo que ser um super homem ou uma big mulher.
O que tenho reforçado nos meus grupos de treinamento e nos diálogos com presidentes, diretores vejo que a liderança é à busca de resultados através de recursos tecnológicos, financeiros, mercadológicos, humanos e ela poderá ser desenvolvida a partir do momento em que você, líder, tenha basicamente dois focos de atenção:
Foco em resultado esperado pela organização através de ações estratégicas.
Foco no desenvolvimento humano, favorecendo atingir os objetivos propostos.
Minha experiência em diversas empresas me faz assinalar: Não se iluda, não espere da equipe aquilo que você não é, numa empresa nada ocorre de baixo para cima ou você como líder dá o exemplo ou nada ou pouco ocorrerá.Não exija que o pessoal trabalhe em equipe se você não trabalha, não espere que as pessoas sejam criativas, se você bloqueia ou inibe as novas idéias. É através de pequenas atitudes e comportamentos que emitimos é que passamos a nossa visão e nossos valores na realidade. Devemos deixar de representar vários personagens de filmes de ficção. Lidere através de conduta própria.
A experiência também nos aponta que as maiorias das atitudes positivas ou negativas, somente são tomadas quando os homens estão em grupo, pois sozinho este não se manifestaria.Desta forma, o sucesso de uma organização é substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre si e por toda a hierarquia da empresa, tanto verticalmente quanto horizontalmente.
As soluções dos problemas, lançamentos de novos produtos, ações , decisões são resultados de um conjunto de cadeia produtiva, criativa, que vai desde o presidente até o operário e em todas as fazes podemos perceber que existe entre o cérebro para pensar, as mãos para executar, neste caminho, bem no meio, há o coração, para sentir, tanto dos lideres quanto dos liderados.
As pessoas efetivamente se envolvem, “vestem” a camisa, quando se emocionam pelo que faz. Há que diz: Sem “tesão” não há solução.
Tenha em mente: Você que é responsável pelos resultados da empresa, deve lembrar, também, que em todo o processo há pessoas, e é gente lidando com gente!
Maria Inês Felippe
mariaines@mariainesfelippe.com.br
Psicóloga, pós-graduada em Administração de Recursos Humanos, Máster em Criatividade e Inovação Aplicada - Universidade de Santiago de Compostela, Espanha

Quem Ama O Que Faz, Engorda O Lucro Da Empresa E Cresce!

A paixão pelo trabalho traz lucros. Isso é o que um crescente número de pesquisas tem apontado, ou seja uma cultura organizacional que inspira paixão resulta em um melhor serviço ao cliente, mais lucro e maior valor para os acionistas.
A ênfase na forte relação que existe entre a gestão do capital humano e a receita da empresa atraiu a atenção de executivos de outras áreas, além do departamento de Recursos Humanos. Uma vez que foi possível notar a relação entre funcionários altamente motivados e a performance financeira da empresa, muitos executivos e gerentes querem descobrir como instigar paixão em seus funcionários.
"Os funcionários engajados, geralmente, recebem a afirmação de que são seres humanos que trabalham com amigos em uma comunidade", nota Michael Echols, vice-presidente de iniciativas estratégias da Bellevue University e autor de Competitive Advantage from Human Capital Investments (Vantagem Competitiva a partir de Investimentos em Capital Humano - ainda sem tradução para o Português).
Jennifer Rosenzweig, diretora de práticas globais para funcionários, do Carlson Marketing Worldwide, acrescenta que a paixão não é sustentável sem um suporte da empresa. "O engajamento positivo significa que você tem uma cultura vibrante e saudável, em que as pessoas trazem o melhor de si para o trabalho, todos os dias", diz ela.
O apoio necessário para manter uma cultura favorável aos funcionários é uma prioridade no SAS Institute, empresa que está quase no topo da lista das melhores empresas para se trabalhar, segundo o ranking da Fortune.
Antes de entrar na maior empresa privada de software do mundo, há quatro anos, Rob Taylor, gerente de software da SAS, trabalhou em uma empresa com uma cultura organizacional típica: os funcionários costumavam evitar solicitações para ajudar outros colegas, por estarem atarefados, mesmo que a solicitação de assistência fosse relacionada a questões de clientes.
Na SAS, Taylor tem a oportunidade de interagir regularmente com um grande número de funcionários também em situações informais, como na academia de ginástica da empresa, quando vai deixar seu filho na escola infantil da companhia, nas partidas de futebol do horário de almoço, nos eventos sociais da empresa e até mesmo no café que o CEO promove duas vezes por mês.
"Todas essas interações incentivam relacionamentos pessoais com outros funcionários", explica Taylor. "Assim, quando recebo o telefonema de alguém me solicitando ajuda, não preciso ficar imaginando quem é essa pessoa. Em vez disso, me lembro "ele estava na academia comigo outro dia".
Taylor enfatiza que, dessa maneira, ele se sente muito mais inclinado a separar algum tempo em sua agenda para colaborar com um funcionário que precise de suporte técnico para resolver o problema de algum cliente.
O investimento realizado para manter a paixão dos funcionários pelo trabalho está dando retorno para a SAS. Enquanto no setor de software a taxa de turnover (rotatividade de funcionários) é estimada em torno de 15% a 20%, o turnover da SAS nunca passou de 5%.
Os resultados de investir nos funcionários vão além do aumento da satisfação do cliente e da diminuição do turnover. Pesquisas apontam que os investidores acreditam na importância de culturas corporativas saudáveis.
Em outras palavras, empresas que cultivam a paixão pelo trabalho em seus funcionários podem atrair mais investimentos, e aumentar o valor de suas ações.
Autor Desconhecido
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Quatro Dicas Para Estimular O Trabalho Em Equipe?

O trabalho em equipe é uma necessidade indiferente do tamanho da organização, da localização, estado ou mesmo do número de colaboradores. É valorizado por permitir interatividade, estimular a criatividade, o crescimento coletivo e união no cumprimento de metas e objetivos. Para contribuir com o desempenho coletivo, coloque em prática as quatro dicas e perceba mudanças significativas no rendimento da sua equipe.
Saiba ouvir – Respeitar a opinião dos seus companheiros de trabalho é uma tarefa que irá possibilitar reconhecimento e valorização. Idéias sensacionais podem surgir na medida que você permite ouvir novas idéias e perceber que estas contribuições podem melhorar e aperfeiçoar a idéia inicial.
Partilhar problemas – Permita que um problema seja resolvido em conjunto e em diálogo aberto e franco. É horrível saber que há pessoas que ficam pelos corredores comentando assuntos que deixaram de falar durante uma reunião. Seja franco e transparente e mostre que a humildade é uma virtude dos grandes profissionais.
Pensamento oposto – Pessoas tem comportamentos, atitudes e pensamentos diferentes aos seus e neste sentido é preciso ser compreensível e entender que nem sempre seus companheiros de trabalho podem executar uma tarefa como você gostaria. Se as opiniões são divergentes, busque apresentar suas opiniões e sugestões mantendo controle emocional.
Contribuir positivamente - Sempre que possível ajude um colega que está precisando. Pode parecer simples, mas é sensacional contar com uma mão amiga quando estamos precisando concluir uma tarefa. Trabalhar em equipe requer comprometimento, coragem e determinação. Sua ajuda pode ser através de palavras ou atitudes positivas de reconhecimento e valorização.
Lembre que você passa grande parte do seu dia trabalhando e nada melhor do que realizar suas atividades contando com pessoas que talvez tenham pensamentos opostos aos seus, entretanto não sintam vontade de remar para o lado contrário ao seu. A união permite conhecer as fraquezas e as virtudes de uma equipe de trabalho vitoriosa.
Artigo de:
Dalmir Sant'anna

Quão Importante é A Liderança?

"Agora, dirigimos nossa empresa através equipes. Eu não dirijo mais a Galileo."
William T. Hanley, Presidente e Principal Executivo, Galileo Electro Optics Corporation
Somos os senhores do nosso próprio destino, mas somos também os senhores do destino de nossa empresa? Afinal de contas, as organizações têm grande estabilidade e inércia. Com o trabalho de centenas e até mesmo de milhares de funcionários bem-afinados e bem-orquestrados em função de um objetivo em comum, você pode realmente ter a expectativa de fazer alguma diferença como um líder empresarial?
Um modo de responder à questão é se imaginar recebendo um e-mail em seu escritório. Um choque completo mas agradável: um headhunter está perguntando se você aceitaria ser nomeado como diretor esportivo da Seleção Brasileira de futebol ou como diretor musical da Royal Opera Company, da Grã-Bretanha. Embora você nunca tenha jogado futebol ou se apresentado em um palco de ópera, o fax do headhunter lhe assegura que ambas as organizações almejam suas habilidade gerenciais.
Inspirado por uma latente crise da meia-idade, você impulsivamente diz "por que não?" Visto que as duas organizações já contrataram seus astros mais caros para a próxima temporada, as duas têm excelentes escritórios de apoio, e as duas têm excelente reputação para garantir uma bilheteria segura, você se sente confiante quanto à temporada deste ano. Em outras palavras, sua liderança nesse curto período pode, de um modo ou de outro, não fazer muita diferença. No entanto, você está certo de que, em um período mais longo, ela fará, e você está se perguntando ao que ela irá levar e quanta diferença você pode realmente fazer.
Quão importante é a liderança?
Um modo de responder à questão sobre a diferença que você pode fazer é estudar o que acontece com o preço das ações de uma empresa quando um alto executivo é contratado ou despedido. A ascensão e a queda abrupta de um executivo financeiro chefe da Eastman Kodak ilustram ambos os casos.
Christopher J. Steffen foi contratado pela Kodak, em Janeiro de 1993, para ajudar a erguer uma empresa em que os lucros e os preços das ações haviam caído. Ele foi caracterizado como "o cavaleiro branco, chefe de finanças, que poderia salvar a preguiçosa Eastman Kodak", e os investidores aplaudiram sua contratação, entusiasticamente divulgada. O preço das ações da empresa elevaram-se nos dias que seguiram à sua contratação, agregando mais de $3 bilhões ao valor da empresa. Contudo, em uma disputa imediata com o executivo chefe, o "homem de três bilhões de dólares" renunciou 90 dias depois. Os investidores venderam com vigor as ações da Kodak, fazendo com que, no dia seguinte, o valor da empresa caísse em $1,7 bilhões. Pode parecer que, de um dia para o outro, uma única pessoa é capaz de adicionar bilhões ao valor de uma empresa, ou subtrair dele o mesmo tanto.
Mas você achará que esse é um modo insatisfatório de julgar o impacto de um líder em uma organização, já que, nesse caso, o tempo de atuação foi curto e as expectativas contaram mais do que a performance real. Assim, voltemo-nos para uma espécie de experiência mental. Diversos estudos pesquisaram o que acontece com a performance de uma empresa durante os anos que se seguem à saída de um executivo chefe e à posse de um novo CEO. Nesse caso, a performance é tomada não como as expectativas dos investidores, mas como os resultados financeiros reais — rendimento por ação, retorno em ativos. A medida da diferença que um CEO faz deve ser evidente no movimento ascendente ou descendente das medições financeiras subseqüentes à troca de comando.
Para tornar o teste mais conservador, limitamos a análise às grandes empresas, onde se pode esperar que uma única pessoa faça um mínimo de diferença. Consideramos também um fator de confusão que pode falsamente inflacionar ou deflacionar esse "efeito do CEO" : se a economia está subindo quando a sucessão ocorre, o sucessor pode receber um crédito falso por um aumento nos ganhos da empresa; ao contrário, se a economia está em queda, o novo CEO pode ser acusado de modo injusto. Usando métodos estatísticos poderosos, os estudos confirmaram duas teses. Eles mostram, em primeiro lugar, que nossos sistemas inerciais de direcionamento são muito fortes. Aproximadamente 90% da variabilidade dos ganhos da empresa são direcionados pela economia e pela organização, independentemente de quem ocupa a posição de CEO.
Mas os estudos confirmam também que a pessoa no comando faz uma diferença significativa. Um novo CEO bem-sucedido pode elevar a performance da empresa em aproximadamente 10%; e um novo CEO mal-sucedido pode diminuí-la em cerca de 10%. No cenário de um empreendimento com milhares de funcionários, anos de tradição e pequenas margens de lucro, o fato de um novo executivo chefe poder mover tais margens para cima ou para baixo em dez pontos percentuais ilustra a diferença substancial que a liderança de um executivo pode fazer.
Quando a Liderança é mais Importante?
Quando há maior possibilidade de a sua liderança fazer alguma diferença? Lembramo-nos melhor dos primeiros ministros e dos presidentes das épocas de guerra do que dos líderes dos tempos de paz, e o mesmo é verdadeiro para os gerentes de empresas. A liderança organizacional é mais importante em um período de tensão e incertezas.
Essa conclusão emerge de um estudo de 48 empresas presentes na Fortune 500. O professor Robert House, da Wharton, pediu, a dois subordinados diretos dos CEOs de cada uma das empresas, para avaliarem em que medida o CEO:
          era visionário;
          mostrava forte confiança em si próprio e nos outros;
          comunicava expectativas e padrões de alta performance;
          exemplificava pessoalmente a visão, os valores e os padrões da empresa;
          demonstrava sacrifício pessoal, determinação, persistência e coragem.
Ele avaliou também a capacidade das empresas de enfrentar ambientes dinâmicos, arriscados e incertos. Levando em conta o tamanho da empresa, o setor e outros fatores, House descobriu que essas qualidades de liderança do CEO fazem uma diferença significativa nas margens de lucro líquido da empresa quando ela está enfrentando um ambiente altamente incerto. Contudo, quando a empresa não está enfrentando grandes desafios, essas qualidades de liderança fazem menos diferença.
Inúmeras implicações práticas decorrem dessa constatação. Sua liderança é mais importante quando a direção que você deve seguir é pouco clara. As decisões e as ações acima, ao lado e abaixo de você também são mais importantes quando a empresa está enfrentando forte concorrência ou precisa de redirecionamento estratégico. Infelizmente, esses são os momentos em que o desenvolvimento da liderança é menos praticável. Os períodos de normalidade – quando as estratégias estão funcionando e os ganhos são altos – são, portanto, aqueles em que a liderança é melhor desenvolvida, embora a necessidade seja menos evidente. Em resumo, construa agora a sua liderança organizacional para os desafios que virão.
Questões para discussão : liderança eficaz de cima e de baixo
1.         Quão bem as pessoas que trabalham com você compreendem e apreciam a sua visão e a da organização?
2.         Em que grau os funcionários da organização aprenderam como assumir responsabilidades e liderar?
3.         Os recursos e as oportunidades são acessíveis àqueles que poderiam mover a organização para novas direções e prepará-la para a mudança e o redirecionamento estratégico?
4.         Que outras atitudes são necessárias para você preparar a si mesmo e aos outros para tomarem a iniciativa, estabelecerem a agenda e mobilizarem seu pessoal?
5.         Você está preparado para defender a sua visão, independentemente das dúvidas e dos desafios vindos de todas as partes?
Michael Useem
Diretor do Center for Leadership and
Change Management, The Wharton School

Porque é Complicado Encontrar "lidestores" Nas Empresas?

Seduzidos pelos salários e benefícios executivos acabam aceitando atividades que nada tem a ver com o seu perfil acarretando em desmotivação
Contratar um profissional que, além de atender aos requisitos de competência inerentes ao cargo a ser preenchido e esteja plenamente motivado, é uma das tarefas mais complexas exercidas por quem ocupa cargo de liderança. Exemplo é o número de contratações e promoções que acabam frustrando as expectativas de ambos os lados, comprometendo o desempenho de uma área ou até de toda a empresa. E a ‘desmotivação’ é sempre uma das principais causas do problema.
Para melhor entender essa situação é necessário inicialmente conceituar as duas formas de motivação. A externa ou extrínseca, que vem de fora para dentro e representa o ‘mundo do desejo’, tem como algumas de suas características: “forte suscetibilidade a fatores externos, não controláveis; o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização de recompensas ou punições; não sustentável no longo prazo”. O melhor exemplo prático é quando trabalhamos única e exclusivamente pelo dinheiro, não nos importando se o trabalho é agradável ou não. Infelizmente, devido às fortes pressões do mundo corporativo de hoje, é uma situação bastante comum.
Já a motivação interna ou intrínseca vem de dentro para fora e representa o ‘mundo da vontade’. Pode ser melhor caracterizada como sendo a força interior de cada pessoa que a impulsiona a ação. Dentro deste conceito, uma pessoa não consegue jamais motivar alguém: o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa a buscar atender suas necessidades. Portanto, a probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável está diretamente ligada à eliminação de suas ansiedades internas. Como afirmou Frederick Herzberg, autor da Teoria dos Dois Fatores, que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas: “Motivação implica fazer aquilo que é muito significativo para mim.” É o querer fazer. É a personalidade de cada um vibrando quando está alinhada com as tarefas que vai executar. Podemos entender mais facilmente essa colocação quando pensamos em traços vocacionais. Se o nosso perfil está direcionado ao raciocínio lógico, não será adequado buscar atividades onde a imaginação e o improviso sejam requeridos.
Considerando, então, a necessidade de estimularmos as pessoas no trabalho para que alinhem os seus desejos internos com às tarefas que executam, eliminando assim suas tensões internas, o líder passa a ter um papel decisivo para que isso aconteça. Deve ele usar a emoção para inspirar as pessoas, liberar a energia e assim soltar a sua motivação de dentro para fora. Cabe aos líderes serem os grandes estimuladores da motivação intrínseca no ambiente de trabalho.
Nos tempos atuais há um constante conflito entre as duas formas de motivação. Seduzidos pelos salários e benefícios e de olho na rápida ascensão profissional (motivação externa), ou mesmo por falta de alternativas no mercado de trabalho, os executivos acabam aceitando atividades pouco desafiadoras e muitas vezes que nada tem a ver com os seus traços motivacionais, relacionados à motivação interna, a sua personalidade. Some-se a isso o próprio despreparo dos líderes em avaliar esse tipo de situação, que foge a simples avaliação das competências técnicas dos membros de sua equipe.
Quando analisamos a somatória destes fatores, fica fácil concluir a necessidade de uma combinação equilibrada de liderança e gestão. Estes “lidestores” também devem alinhar suas motivações intrínsecas com os desafios profissionais, pois cada vez mais serão obrigados a trabalhar com uma lógica cristalina aliada a uma intuição poderosa.
Nas organizações do século 21 o homem quer saber para quê, para quem, com quem e porque ele trabalha. Por isso, é necessário não só mudar pessoas, mas também caminhar para uma cultura organizacional holística. Cada vez mais, ao agirmos localmente, precisamos pensar globalmente. A interculturalidade e interdisciplinaridade irão moldar os novos líderes. Estes, com as novas habilidades desenvolvidas, terão melhores condições de estimular seus liderados a liberarem e canalizarem sua energia interna para as atividades que realmente gostam. Talvez esta seja a nova atitude que fará a diferença nas empresas.
Estimulando aMotivação Intrínseca
no ambiente detrabalho
• Liberdade eautonomia
• Senso de pertencimento erealização
•Significado
•Segurança
• Oportunidades dedesenvolvimento
• Tratamentorespeitoso
•Flexibilidade
• Liderançainspiradora
• Relações de apoio naequipe
• Orgulho do que faz e para quemtrabalha
• Paixão e entusiasmo pelo quefaz
• Alta prioridade à saúde e aobem-estar
Dieter Kelber
dkelber@insadi.org.br
Engenheiro Eletrônico e Eletrotécnico, formado pela PUC-RJ em 1973, atuando sempre como Executivo em empresas multinacionais de porte

Por Que Motivar Equipes ???

Recentemente ouvi a seguinte declaração: Ninguém motiva ninguém, cabe a cada ser humano a tarefa de se auto-motivar.
Me permito discordar desta verdade, pois é muito mais cômodo para os gestores de empresas colocar esta responsabilidade, que também é deles, somente nas mãos das pessoas que trabalham na empresa.
Pergunto:Você acredita que um gerente ou um chefe mau humorado, autoritário, egocêntrico, pode desmotivar uma equipe? Sim?
Bem, se pode desmotivar, então é sinal que também pode fazer o contrário, ou seja, motivar a equipe. O grande problema é que as pessoas estão tão pressionadas na busca de resultados e metas que não se preocupam mais com estes aspectos, acreditam que está nas mãos de cada individuo, a busca pela motivação.
Temos é lógico, nossa parcela de responsabilidade, não podemos ficar esperando que façam por nós aquilo que está ao nosso alcance, cabe a nós a decisão e ação daquilo que queremos. Não podemos ficar dependentes da motivação dos outros, devemos buscar a nossa.
Sabemos que equipes motivadas são mais felizes, mais comprometidas e mais realizadas. O que motiva a grande maioria das pessoas são os desafios, estamos querendo sempre nos superar. Aí está a importância da motivação. Imagine uma equipe que trabalha somente com o objetivo de cumprir o que foi pré estabelecido sem levar em consideração as vontades individuais das pessoas envolvidas. Provavelmente será um fracasso, um time apático, vivendo para o dia a dia, sem visão de futuro.
O que queremos como seres humanos é a possibilidade de realizarmos nossos sonhos.Trabalhar em uma empresa que nos dá esta possibilidade, é tudo que precisamos para vizualizar nosso dia com outros olhos, tornando-o mais contagiante.
Desta maneira, formamos pessoas que irão dar todo o seu potencial para atingir esta realidade, e assim criamos times fortes e realizados.
Cabe aos gestores de empresas criar nas organizações, condições para que as pessoas realmente consigam sentir esta realidade.
Os resultados deste trabalho, estarão se refletindo na qualidade das relações com clientes e colegas de trabalho. Estaremos também proporcionando as pessoas a possibilidade de manifestar a sua criatividade e através dela novas melhorias. O ser humano é ilimitado, porém, devemos aprender o que e como fazer para que ele possa aflorar todo o seu potencial.
Equipes motivadas são imbatíveis, por mais que algo possa acontecer durante a caminhada, sempre encontrarão saídas possíveis para alcançar os objetivos, e esta verdade, já explica POR QUE MOTIVAR EQUIPES.
Gilberto Wiese é Consultor de Empresas, Conferencista, Empresário, Escritor, Agropecuarista.
Graduado em Administração de Empresas. Especialista em Motivação com formação em Qualidade Total
www.gilbertowiesel.com.br

Por Que As Pessoas Devem Admirar Você?

Muitas pessoas pensam que seu cargo ou posição são suficientes para conquistar o respeito e a admiração dos outros. Nada é mais ilusório. Cada dia surgem mais pessoas que desejam ser líderes. O problema é que elas não têm capacidade de criar nos outros o desejo de serem liderados por elas.
Um pai jamais vai ganhar a admiração do filho só porque é seu pai biológico, embora muitos pais pensem que isso basta. A aceitação da liderança é um sentimento que brota como o amor. O liderado precisa ser conquistado para respeitar o líder integralmente, como seu comandante e como pessoa. Este é o segredo.
Quem não tem a capacidade de conquistar seus liderados acaba usando a força do cargo para se impor e ser obedecido. Na marra, um líder nada consegue. As pessoas podem obedecê-lo por necessidade de sobrevivência ou por medo. No fundo, o líder sabe que não pode contar com esses liderados. Não há pactos tácitos entre eles. É como um general que comanda uma tropa de mercenários. Se surgir uma oportunidade, os soldados se bandeiam para o lado que pagar mais.
Quem obedece porque deve está se importando mais com seu líder do que consigo próprio. É como um casamento por amor: os noivos escolhem um ao outro e assumem os compromissos de sua opção. Isso possibilita a criação de um time sólido, pronto para o que der e vier.
Quando eu era estudante de Medicina, vi muitos médicos que chefiavam departamentos mas não eram líderes de verdade. Ninguém da equipe queria escutá-los. Muitas vezes, a liderança autêntica brotava de uma enfermeira. Em vez de se apoiar nisso, o médico-chefe ficava com ciúme e cobrava obediência da equipe. Era atendido porque o pessoal tinha medo de perder o emprego. Mas a admiração pela enfermeira continuava.
Em vez de ficar competindo com ela, o médico-chefe faria melhor se tentasse aprender como a enfermeira conseguia tocar o coração das pessoas. Se assim fizesse, certamente estaria começando a ser um líder de verdade.
Outro conflito típico é o do engenheiro-chefe com o mestre-de-obras. O primeiro fez uma faculdade, é avalizado por um diploma de curso superior. Mas a equipe acaba escutando o mestre-de-obras, porque ele tem experiência e conquistou a admiração do grupo.
Quem contrata e demite é o engenheiro. É quem tem o poder de mandar. Mas não é admirado. A hierarquia não garante e nem sustenta uma liderança ilegítima.
Pense nisso: se sua equipe escuta você, respeita suas idéias e tem vontade de seguí-lo, você está ajudando as pessoas a realizar seus sonhos. Se você tem que usar a força do cargo para ser escutado, se as pessoas o temem, você ainda não chegou lá.
Roberto Shinyashiki é escritor e conferencista

Planejamento Estratégico, uma Forma de Criar Equipes de Alto Nível

Nos jornais de Domingo, seção de empregos e economia, invariavelmente encontro o que seria a "dica" mais atual de algum especialista cujo propósito é mostrar aos leitores as novas capacitações que o mercado de trabalho está a nos exigir, pobres mortais candidatos ao desemprego. Após esta leitura fascinante, consulto ansioso os artigos das principais revistas que assino, semanais e quinzenais, nacionais e estrangeiras, especializadas ou não em assuntos de gerência, e lá estão, novamente, os últimos conselhos para a nossa empregabilidade.
Em tom bombástico do tipo "mude ou morra" a indústria da mudança se aproveita de nossa fragilidade atual e não nos deixa respirar lançando, quase que diariamente, produtos e mensagens de salvação: check lists para a empregabilidade, receitas para adquirir novas capacitações, seminários e artigos de todos os tipos, livros novos anunciando a "última palavra em gerenciamento", enfim, um arsenal que além de caro é totalmente incompatível com o nosso dia de trabalho de apenas 24 horas.
E aí corremos o risco de acreditar que somente "super-homens" poderão resolver o futuro das empresas. Vocês já viram o que se tornou o processo de seleção de trainees de algumas de nossas principais organizações? Sob os olhos atentos de especialistas (um mercado de trabalho em ascensão) milhares de jovens retornam a um novo vestibular e se digladiam por algumas poucas vagas que requisitam um profissional cuja capacitação padrão pode ser assim descrita:
"Precisamos de alguém que seja orientado para tarefas e organizado, sistemático e completo. Essa pessoa deve ter visão global, ser criativa e estar disposta a assumir riscos. Além disso, ela deve ser sensível às necessidades das outras pessoas e exímia formadora de equipes. Ah! E deve ser dispensável".
Cá para nós, vocês acreditam que essa pessoa exista? Ainda mais, que exista e tenha 20 e poucos anos? Talvez hoje no Brasil, com a oferta de empregos em desajuste com a demanda – por baixo nível educacional e/ou por formações profissionais ultrapassadas – este mito possa ser a aspiração de contratação de muitas empresas. Afinal, entre milhares de jovens, deve haver uns quatro ou cinco com essas características. Quero só ver como esta situação será resolvida quando nosso país entrar novamente em crescimento acelerado (sou um eterno otimista) e aumentar substancialmente a demanda por emprego. Só para ilustração, hoje, nos EUA, inúmeras empresas competem entre si na contratação de seus colaboradores oferecendo-lhes benefícios que incluem até "creches" para animais domésticos.
Vamos dar crédito a quem merece. A frase do "anúncio" acima, é do Ichak Adizes (livro Gerenciando Mudanças) que, como nós, também não acredita que essa pessoa exista. O que de fato ocorre e que nos faz presa fácil de proposições milagrosas é um processo de mudanças sem precedente na história recente que traz em seu bojo uma infinidade de novos problemas para os quais novas soluções deverão ser encontradas. Tradicionalmente, quando diante de mudanças, as empresas costumam desenvolver estratégias como as seguintes:
          Tomar em suas próprias mãos a responsabilidade por suas mudanças;
          Reagir apenas quando forçadas por uma situação de crise aguda;
          Nada fazer. Apenas esperar a "crise" (mudança) passar.
Nós do Instituto MVC acreditamos que, no ambiente atual de alta competitividade nos negócios, somente a primeira estratégia abre amplas possibilidades para novas soluções. Por ser a única que dá às empresas tempo e conhecimento para um adequado reposicionamento no mercado em que desejam atuar é a que temos utilizado em nossos trabalhos de planejamento estratégico.
Neles, a partir de uma fase inicial de desenvolvimento de cenários futuros, trabalhamos uma outra cujo objetivo é a inserção estratégica da empresa dentro dos futuros desejados. E por não acreditarmos que aquele profissional ideal seja fácil de ser encontrado, com um custo que permita adicionar valor aos clientes, utilizamos uma metodologia que prioriza a formação de equipes que, por serem compostas de indivíduos com competências complementares, funcionam de modo semelhante ao descrito no anúncio.
Além do planejamento estratégico em si, estas equipes complementares de alta sinergia são o que consideramos um dos mais valiosos produtos de nosso trabalho. Alinhadas à visão estratégica da empresa, escolhida em coerência com os cenários preferenciais desenvolvidos, cada uma delas estará capacitada a enfrentar os novos problemas que certamente surgirão e a disseminar estes conhecimentos internamente para os demais colaboradores da organização.
Sérgio Duarte Velasco
Vice-Presidente do Instituto MVC
fonte : boletim Insight nov/dez 99 http://www.institutomvc.com.br/
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