REENGENHARIA

REENGENHARIA

Ainda há na sociedade portuguesa, nomeadamente nas pequenas e médias empresas, principalmente aquelas que estão fora dos grandes centros urbanos, alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalho.  A Reengenharia é uma palavra atractiva, mas ainda envolta num certo mistério, não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente disseminado o seu significado.

O que é a Reengenharia ?

De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.

Após uma acção de reengenharia, tem-se, tipicamente:

     uma simplificação dos processos existentes

     várias funções profissionais distintas podem ser combinadas numa só

     desenvolvimento do trabalho onde faz mais sentido

     poder de decisão por parte dos trabalhadores

A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam várias áreas funcionais.

Como tal, uma acção de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermédia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção.

Em Portugal as pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças e tal é normalmente o grande obstáculo à implementação de acções de Reengenharia.

Mas por outro lado as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e satisfação de clientes, não poderão subsistir no mercado comum onde Portugal está incluido e a concorrência é intensa.

A Reengenharia e a Melhoria Continua são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que complementares.

Apesar de distintos, ambos ...:

     colocam ênfase na satisfação dos clientes

     usam  processos de medida de eficácia

     têm foco nos processos de negócio

     fazem uso intensivo de trabalho de equipa

     mudam os valores e as crenças

     forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa

     necessitam do empenhamento absoluto dos níveis mais altos da empresa

Muito bem, sabemos o que é a Reengenharia...mas será mesmo necessária a uma empresa ? Como o poderemos saber ?

As razões da Reengenharia ?

Existem duas razões fulcrais, pelas quais, as empresas estão a procurar novas idéias na busca de alterações de fundo, são a mudança no universo competitivo e as exigências dos clientes.

Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa de três áreas :

     Custo / Produtividade

     Qualidade / Serviço

     Rapidez de resposta / Flexibilidade

Recentemente, tem sido reconhecida a necessidade de uma empresa em ser boa em duas destas áreas, I.E., para se manter no negócio tem de oferecer qualidade a baixo custo.

Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo.

De forma a atingir estes objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes.

Na época (já longínqua ...) em que as condições de mercado estavam bastante estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização.

Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos.

   X

       FUNÇÕES

                LIGAÇÕES

                           GESTÃO

 antes

       simples

                indiretas

                           estrutura de comando complexa

 agora

       complexas

                diretas

                           compreensão e acordo quanto à Visão e aos Processos

Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples.

Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares.  Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os processos utilizados.

Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma acção de reengenharia.

Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida.

Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa está

necessitada de uma acção de reengenharia.

Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade,

     qualidade ou serviço

     Nova visão ou nova estratégia : necessidade de criação de capacidades operacionais

     Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir

     serviços/produtos

     Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos

     ultrapassados

     Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis

     Mudança do mercado

          perda de percentagem de mercado

          novas regras de concorrência / novos concorrentes

          novas normas

          ciclos de vida de produto mais curtos

          novas tecnologias

Convém, no entanto, manter presente que uma acção de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente.

Se uma empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações de vulto, então uma acção de reengenharia pode ser prejudicial.

Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma acção de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessária.

A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa.

Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como formação, mudança organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc.

O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foro estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia.

Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa.

Depois de se saber o que é e depois de ter uma percepção aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma acção de reengenharia, é necessário ter uma idéia de...

Como é feita a Reengenharia ?

As várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente descritas seguidamente

Fase 1 - Posicionamento para a mudança

Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação que ....começa AGORA.

Fase 2 - Identificação dos processos existentes

É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim.

Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos.

Fase 3 - Recriação dos processos

Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades.

É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é criada, de forma a garantir o sucesso da transição.

Fase 4 - Transição para o novo sistema

Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para os processos relativos à Visão.

São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma acção de reengenharia a uma empresa. Várias organizações efetuaram aproximações, radicalmente, diferentes às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima.

De uma forma geral, uma empresa que encare de forma séria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar até 2 anos de trabalho.

Saber o que é, porque se faz e como se faz, são os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa.

As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso do empreendimento !

Vamos ver seguidamente quais são e a que nível da empresa têm de ser aplicadas.

Chaves para o sucesso de uma Reengenharia

Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os

seguintes :

   I.Visão

   II.Capacidades

  III.Incentivos

  IV.Recursos

  V.Plano de acção

É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos.

A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de

     pessoas

     produtos/serviços

     processos

     instalações

     cultura

     clientes

Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e acções empurrar a organização para mais perto da visão.

Sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas.

As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funções dentro dos novos processos.

Estas capacidades podem ser

     técnicas

     de liderança

     interpessoais

Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir os

seus objetivos.

Os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar.

Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem :

     reconhecimento

     recompensa

     compreensão individual do que é que eu ganho com isto ?

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão.

Os recursos abarcam

     pessoas

     dinheiro

     informação

     instalações várias

     equipamento

Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista.

Um Plano de acção composto por :

     lista de atividades

     definição de responsabilidades

     datas limite

oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverão falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direção ao mesmo objetivo.              

Assegurar-mo-nos de que cada um destes elementos foi levado em consideração e está preparado para ocupar o seu lugar é um fator essencial e fundamental para que a acção de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo.

Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança.

 

Página atualizada em 8 de Abril de 1997

Até aqui vimos o que é e como deverão ser aplicados os conceitos base de uma reengenharia que se pretende de sucesso. Mas ...

Quem deve ser envolvido.

Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição, dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organização.

Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão.

Nalgumas situações esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia.                                               

São também necessários os campeões (para usar o termo típico da linguagem anglo-saxónica). Estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização.

Estas pessoas estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente.

Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação interna e de mudança efetiva.

                                              

Chega-se assim à necessidade de criar equipas de condução estratégica e tática.

As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos.

Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a organização no seu todo.

Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipas.

                                              

Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia (conhecido na literatura anglo-saxónica por Czar), pertencendo normalmente à(s) equipa(s) de condução tática.

Este individuo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipas que contribuem para a reengenharia da organização.

Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos.

O Chefe assegura-se que as equipas têm, à sua disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente.

                                              

Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipas para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados.

Estas equipas serão constituídas por um líder, um facilitado e os restantes elementos.

Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipa, sendo ainda o polo de comunicação entre a equipa e o resto da organização.

Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipa dentro da direção previamente definida, assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar.

                                                

página atualizada em 18 de Maio de 97

No fim do processo, só nos resta analisar os resultados, mas...

Que resultados devem ser esperados.

O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%.

Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática.

Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de acção e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar.

                                                 

A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas.

Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a implementar serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano.

                                                  

As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só trás custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. 

Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar.

A mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança...mas então já poderá ser tarde.

                                                

Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo :

     Número e complexidade dos processos selecionados

     Sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo

     Nível de recursos e dedicação disponíveis

     Tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais.