ARTIGOS (TEMAS VARIADOS)

Planejamento Estratégico - Para quê?

Sérgio Duarte Velasco

Vice-Presidente do Instituto MVC

Em conversas com nossos clientes temos sido freqüentemente questionados sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico. Os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais:

1.         "Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos";

2.         "Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, ............."

Sobre estes argumentos valem os seguintes comentários:

1.         Ritmo acelerado de mudanças – Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.

2.         Planejamento para prazos mais longos – O conceito de curto e longo prazo é função do segmento em que a organização atua. Com certeza, empresas siderúrgicas e petrolíferas operam em horizontes bastante superiores aos de uma cadeia de exibidores cinematográficos que, por sua vez, planejam para prazos bem maiores do que uma padaria de bairro. Mesmo assim, as mudanças, quando não antecipadas, são impiedosas com qualquer negócio – sugerimos ao leitor voltar cinco, dez anos atrás e comparar os cinemas e padarias bem-sucedidos de então com aqueles de hoje. São os mesmos? O atendimento aos clientes mudou?

3.         Antecipação das mudanças – As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países, numa explosão em cadeia que atinge progressivamente todos os setores econômicos. As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos.

4.         Nossa empresa tem sido bastante lucrativa – O lucro de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram. Em resumo, o sucesso de hoje foi idealizado no passado; no ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro. Estrategicamente, o importante é garantir o potencial gerador de lucros futuros da empresa.

Por essas razões, acredito que a adoção de um pensamento estratégico faz-se essencial para a sobrevivência de uma organização nos momentos de grande turbulência. Para mim, portanto, a essência de uma boa estratégia começa com a seguinte pergunta: Qual o potencial que nossa organização tem de criar lucros futuros permanentes?

A resposta a esta pergunta é a própria concepção estratégica do negócio da organização que, para ser bem-sucedido, deverá obedecer à seguinte combinação de idéias:

•          idealizar uma nova forma de criar valor para os clientes – quais as atividades que a organização deverá desempenhar e que produzam um real valor a seus clientes? Que produtos e serviços deverá desenvolver? Enfim, qual é o seu negócio?

•          ser capaz de colocar em ação um conjunto de competências que produzam este valor – são as principais forças da empresa postas em funcionamento para criar o valor desejado para o cliente. Uma competência não é uma simples força, mas uma força que destaque a empresa da concorrência;

•          criar uma fórmula única (distinta) que permita apropriar-se de parte do valor criado – é a capacidade de a empresa operar um conjunto de competências capaz de produzir um resultado único que os competidores não consigam copiar em curto prazo. Em conseqüência, o valor criado aos clientes gera um excedente que é apropriado pela empresa, acionistas, colaboradores e demais atores de influência.

Para testarmos a força da concepção estratégica do negócio atual de nossa empresa devemos responder as seguintes perguntas:

•          O que é único na concepção de negócio de nossa empresa?

•          O que impede nossos competidores de copiarem nossa concepção de negócio?

Segundo Michael Porter, as empresas competem criando vantagens competitivas em relação aos concorrentes. A habilidade de desenvolver competências distintas (respostas positivas às perguntas anteriores) favorece o estabelecimento de vantagens competitivas que, normalmente, se manifestam através de estratégias de diferenciação ou de liderança em baixo custo.

Nosso ponto é que a eficácia a longo prazo de uma estratégia de sucesso – via diferenciação ou baixo custo - depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de forma distinta e impossível de ser copiada no curto prazo pela concorrência. Para mantermos nossa vantagem competitiva no longo prazo é preciso testarmos permanentemente nossa concepção de negócio frente aos cenários futuros que pudermos antecipar para o ambiente de negócios de nossa organização.

O início de um trabalho de planejamento estratégico compreende uma fase de diagnóstico da aplicação destes conceitos, ou seja, até que ponto a concepção do negócio da empresa está clara para seus líderes principais. Além disso, deve ficar também evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez uniformizado este conhecimento, passamos para uma fase de construção de cenários futuros que estruturem as incertezas que as mudanças estão provocando em nossos negócios. Finalmente, o conceito atual de negócios é aplicado perante os cenários futuros objetivando verificar a necessidade de se promoverem ajustes nas competências que mantenham a vantagem competitiva desejada. O Plano Estratégico em si consiste em objetivos e ações estruturados numa base temporal para implementar estes ajustes.

Além da estruturação estratégica propriamente dita, a realização de um trabalho deste tipo produz outras conseqüências positivas:

•          alinhamento dos participantes à estratégia da empresa, tanto por suas opiniões durante a fase de diagnóstico dos problemas quanto pela franqueza utilizada na discussão da visão de cada um a respeito da concepção atual do negócio da empresa;

•          o esforço coletivo em discutir as divergências existentes até a obtenção de uma convergência de opinião, condição fundamental para a obtenção de uma visão estratégica compartilhada pela liderança;

•          a compreensão detalhada de como se estrutura estrategicamente o negócio da empresa favorece a construção de um processo decisório mais rápido e alinhado aos interesses da empresa e de seus clientes.

OBS.: Material retirado do Seminário de Planejamento Estratégico do Instituto MVC.

http://www.institutomvc.com.br/

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Pesquisas Auxiliam Nas Decisões De Gestores

A pesquisa de opinião nas empresas sempre foi muito conhecida no formato dos tradicionais estudos de clima. Sua comprovada eficácia consagrou ainda mais a intensa utilização deste tipo de pesquisa nos últimos anos. Quando se procura saber ou desvendar expectativas, aspirações, motivações de funcionários, este continua sendo um recurso testado e aprovado.

No entanto, é inegável a velocidade com que as mudanças têm feito transformações no cotidiano organizacional. Seja por conta das pressões externas, e/ou dos ajustes partindo de dentro, o cenário de atuação dos agentes organizacionais está em permanente modificação. Exige outras competências comportamentais, postulando outros modelos mentais de permanência e de vínculo com a empresa. Muito se fez, se reconstruiu, se remodelou a partir destas pressões. Nestes momentos, a aprendizagem organizacional acumulada é tão intensa quanto rapidamente obsoleta, aprende-se muito rapidamente sobre o que precisa mudar e principalmente como mudar.

É neste contexto que se deve rever a utilização da pesquisa de opinião na empresa. É preciso desenvolver instrumentos e metodologias que possam acompanhar o ritmo das transformações, adaptando-os às necessidades do momento e disponibilizando aos gestores informações que sejam levantadas rapidamente, de forma precisa e a um custo baixo.

Os próprios estudos de clima têm incorporado métodos e técnicas que indicam esta adaptação. Por outro lado, qual é a contribuição que outras modalidades de pesquisa, surgidas nestes tempos de aprendizagem, podem trazer ao gestor no apoio às suas decisões?

Muita coisa foi desenvolvida nesta área, porém as principais modalidades são:

Avaliação de serviços

de terceiros

de atendimento ao cliente

de áreas (TI, RH, Finanças) que prestam serviços a clientes internos

especiais com fornecedores

Avaliação de Programas

de alcance social da empresa (impactos na e percepção da comunidade)

de qualidade

de ISO

de comunicação (interna e externa)

Avaliação de Implantação Projetos (antes, durante e depois)

ERP

CRM

Balanced Scorecard

de mobilização gerencial estratégica – planejamento estratégico

de qualquer tipo de mudança organizacional

Índices de Satisfação

de usuários internos e externos

de funcionários

de clima e ambiente de trabalho

Avaliação da Imagem Interna da Empresa (corporativa)

Avaliação da Imagem Externa Empresa (social)

“Fotografia” do Momento da Integração das Empresas

nas fusões

nas aquisições

nas parcerias estratégicas

Mapeamento da Diversidade Social da Empresa

censo demográfico e psicográfico

Levantamento de Estilos e Cultura Gerenciais

valores que presidem as relações

estilos de atuação e perfis gerenciais predominantes

Levantamento de Características Culturais Predominantes da empresa ou de áreas específicas)

Expectativas de Futuro e Vínculo das Pessoas com a Empresa

Impactos do Cenário Externo no Moral/Clima Interno

Os exemplos poderiam continuar, mas já são suficientes para se perceber que o instrumento de pesquisa evoluiu muito na direção de buscar foco em temas específicos da empresa, e fornecer dados de suporte às decisões da gestão, buscando: diminuir o nível de fofoca, desentendimentos, boatos e problemas na comunicação (muitas versões sobre o mesmo fato)

aumentar a sintonia entre as aspirações e expectativas dos públicos (internos e externos) e as decisões/ações da gestão.

Esta evolução foi possível também pela criação de aproachs mais adequados à realidade organizacional, que dão garantias à sua precisão e fidedignidade. Por exemplo, a combinação da pesquisa quantitativa com a qualitativa. São conhecidas várias formas de utilização onde esta combinação foi muito bem-sucedida. A primeira dá consistência estatística aos dados levantados, e a segunda investiga em profundidade os “porquês” das respostas estatisticamente relevantes.

Outra adaptação metodológica bem-sucedida foi a utilização exclusiva da pesquisa qualitativa como fonte confiável de informação. Hoje são quase inexistentes os instrumentos à disposição da organização, que captem tão bem, e com tanta precisão o imaginário coletivo e as tendências de atitude e opinião de funcionários, como faz a pesquisa qualitativa. Utilizando-se de técnicas projetivas e de outros recursos facilitadores da expressão humana, este instrumento consegue auscultar diretamente, sem intermediação, as opiniões de funcionários podendo sugerir ações/decisões mais adequadas nos mais diversos assuntos organizacionais.

A devolutiva de resultados apresentada e discutida ao vivo com os públicos interessados é uma outra mudança metodológica. Leva em consideração o fato de que a pesquisa dentro da empresa já é uma etapa da intervenção em direção à mudança, à melhoria, portanto a discussão com os agentes organizacionais pode encaminhar os primeiros passos da continuidade, com maior envolvimento e comprometimento de todos.

Foi a partir deste novo formato mais focalizado que a pesquisa de opinião transformou-se em uma ferramenta mais ágil na operação (rapidez na realização e entrega de resultados) e mais próxima das necessidades de decisão dos gestores.

Luís Felipe Cortoni

cortoni@lczconsultoria.com.br

Formado em Psicologia. Iniciou sua carreira no Departamento de Desenvolvimento Gerencial da Mercedes Benz do Brasil em 1981

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PERSUASÃO

Sinopse

A mais poderosa habilidade de persuadir pessoas, ou a nós mesmos, não está apenas na precisão da argumentação, mas principalmente na compreensão do indivíduo a ser convencido, suas crenças e convicções e principalmente seus desejos e anseios. Somente essa compreensão do indivíduo já é uma poderosa ferramenta dos grandes vendedores para mobilizar as escolhas desejadas.

Contexto

Os caminhos e estratégias que utilizamos para fazer escolhas e tomar decisões são, em geral, inconscientes! Isso já foi comprovado cientificamente, porém pode ser um tanto estranho de aceitar. Por mais racionais que sejamos, a escolha (sempre parcial) dos argumentos servem para validarmos nossas decisões, caso contrário, se pudéssemos levar em conta todas as complexas variáveis da realidade e ainda fôssemos capazes de pondera-las todas, seria quase impossível tomas decisões verdadeiramente imparciais, racionais e lógicas!

Artigo

Há algum tempo tive a oportunidade de viver uma experiência bastante interessante. Era um dia comum, no qual tinha várias pequenas tarefas a realizar. Quando saí de casa (e escritório também: Home Office), o tempo já era escasso. Ao chamar o elevador, esperei alguns minutos; chegando à portaria do prédio, o porteiro não estava na guarita para abrir o portão; ao percorrer o primeiro quarteirão, alcancei a esquina no exato momento em que o semáforo se fechava para mim (o pedestre)... Já parecia ser um dia desastroso (você conhece as Leis de Murphy?). Repetidamente, consultava o relógio e constatava que, paulatinamente, o esforço seria mais árduo.

Esse padrão de bloqueios e limites ainda se repetiu algumas vezes, até conseguir chegar ao destino intencionado: a agência do banco! Finalmente, na agência, enquanto preenchia um recibo de depósito, avistei, após mais de um ano sem vê-lo, um grande amigo e cliente – fiquei muito feliz com esse encontro. Pude mostrar-lhe o livro que havia publicado e do qual ele não pudera presenciar o lançamento. Pude, também, reativar os contatos comerciais que, esporadicamente, estavam ocorrendo apenas por telefone.

Tendo terminado as operações no banco, já de saída a caminho de casa, percebi que me esquecera de algo: um extrato. Voltei e, curiosamente, encontrei uma amiga, colega de escola e aluna de Tai Chi Chuan, que não via há cerca de oito anos! Fiquei ainda mais feliz, pois havia perdido o contato por todo esse tempo.

Pensei, então, o quão valiosas tinham sido aquelas dificuldades que retardaram minha chegada ao banco. Pensei, também, que se tivesse uma "bola de cristal" através da qual me fosse possível antever aquele futuro, provavelmente teria me poupado da tamanha irritação que me acompanhou durante quase todo o percurso ao banco.

Comumente somos incapazes de avaliar as profundas relações causais entre eventos em nossa vida possivelmente por vivermos numa grande e complexa rede de múltiplas causas e efeitos. Muito poucas vezes temos uma oportunidade como essa de observar em perspectiva o encadeamento dos fatos, isso porque as relações causais temporais e espaciais são muito extensas.

Então vivemos, na grande maioria das vezes, nos esforçando para nos esquivar de problemas. Se, de fato, tivéssemos como prever o futuro, então mesmo os contratempos teriam um sentido e significado, talvez, bastante diferentes. Observe em sua memória se alguns dos obstáculos enfrentados ou contornados não acabaram por proporcionar resultados bastante positivos. É somente uma questão de perspectiva e dimensão de tempo e espaço. A história humana está repleta de casos e exemplos de atribuições de significados positivos a eventos aparentemente negativos.

Por ouro lado, agora com outros olhos, poderemos observar uma outra estrutura de funcionamento da mente humana: você leu este ensaio, até aqui, e possivelmente concordou com algumas afirmações e descordou de outras – neste momento, atentaremos para outra dimensão da compreensão: como nós operamos nossas convicções. Como nós fazemos para nos convencer de alguns fatos e desacreditar outros?

Coloquemos, agora, outros "óculos". Foi feita uma pesquisa em uma universidade americana na área de psicologia comportamental com as seguintes características (cenário): um rapaz com material escolar em mãos mantinha-se próximo a uma máquina copiadora e, toda vez que a fila de pessoas que aguardavam a vez para tirar cópias atingia cinco candidatos, ele se aproximava do primeiro da fila e pedia para passar à sua frente. Na primeira fase do experimento, esse pesquisador, que se identificava ficticiamente como estudante, pedia a oportunidade de "furar a fila" justificando que seu professor o enviara com urgência para fazer as cópias, pois dependia desses materiais para uma atividade (quem sabe, uma prova). Nessa fase, obteve permissão para "furar a fila" em 70% dos casos. Na segunda fase, pedia ao primeiro da fila mas não apresentava nenhuma justificativa. Apenas pedia: "Posso passar à sua frente?". Aqui obteve permissão em 40% das ocasiões. Se analisássemos a experiência apenas até aqui, provavelmente tirássemos algumas conclusões precipitadas. Surpreendentemente, o resultado da terceira fase apresentou uma dimensão da estrutura de nossas decisões, talvez ainda impensada: ao pedir para operar a máquina para o primeiro da fila, oferecia uma justificativa completamente non sense (absurda), como, por exemplo: "Deixe-me tirar essas cópias na sua frente porque hoje vai chover e os jacarés não poderão tomar sol". Impressionante: 70% das pessoas permitiram que o rapaz se antecipasse nas cópias.

Essa pesquisa parece sinalizar um hábito bastante comum em nossa cultura: o da aceitação dos porquês e o vício de se encontrar uma justificativa para tudo. De fato, muitas vezes, pouco importa a precisão da análise ou o compromisso com a verdade: "Foi assim porque..."; "Foi aquilo por..."; "Será isso porque...". Como se realmente as relações causais no universo da experiência humana fossem assim simples. Poderíamos até perguntar: "Por quê...?".

Observe agora este texto através deste outro ponto de vista: perceba suas concordâncias e/ou discordâncias em função do encadeamento semântico e dos porquês. Como você se convence ou aceita aquilo que você escolheu para se convencer ou aceitar?

Quase todos nós já tivemos a oportunidade de conhecer palestrantes, professores ou mesmo políticos cuja congruência, coerência ou mesmo clareza de apresentação na comunicação variam desde a completa inteligibilidade e brevidade de discurso até a total prolixidade e ininteligibilidade, ou seja, desde pessoas que falam pouco e dizem muito até pessoas que falam muito e não dizem nada.

Minha ex-sócia, enquanto freqüentava o mestrado em psicologia na universidade, comentava ter uma colega doutoranda, acadêmica e sem experiência profissional fora da universidade, cujo discurso era complexo e muito hermético. Ela, por sua vez, sendo consultora e empresária, tinha ótimas avaliações de sua orientadora pela simplicidade, coerência e objetividade de discurso e redação. Enfim, no que, de fato, se constitui o objeto da comunicação humana?

Muitas vezes entrei para grupos de estudo nos quais algumas vezes parecia que os participantes procuravam "pêlo em ovo": discutiam teorias sem um mínimo de compromisso com a própria observação e percepção, à procura de fundamentação teórica para saber o que responder quando questionados.

Conclusão

Como diz o ditado – as coisas nem sempre são o que parecem ser – essa reflexão pode nos ajudar a aceitar nossa condição humana: falível, parcial e emocional. Há muitas evidências científicas que comprovam que nossa forma de ser e agir não pode ser comparada com as máquinas, mesmo que tenhamos tentado bastante: quanto mais nos esforçarmos para não agirmos humanamente, paradoxalmente mais humanos nos tornamos, pois a própria obstinação já é uma característica da condição humana. Assim, a única atitude que pode nos salvar de escolhas inadequadas talvez não sejam os resultados delas, mas sim as intenções e anseios que as fundamentaram!

Autor: Walther Hermann / Instituto de Desenvolvimento do Potencial Humano

Pense Melhor Sobre Si Mesmo

Para todas as coisas que fazemos na vida, antes ocorre o processamento delas através do cérebro. Ele recebe as imagens, cheiros, sons, sensações de fora, e as impressões internas do organismo, tal como a necessidade de água para as células, solicitada pela sede. Processa as informações e reage, de várias maneiras, variando de pessoa a pessoa. Não percebemos muitas delas em virtude de acontecer automaticamente e de forma natural.

As idéias e planos que temos também fazem parte destes acontecimentos, para depois nos levar à concretização ou não do que planejamos anteriormente. Os pensamentos criam uma imagem para que ela se realize depois. É uma ordem da natureza: planejamento e ação.

Portanto, pergunta-se: O que temos pensado ultimamente? Como temos nos imaginado? Positivamente? Negativamente? Capazes? Incapazes? Saudáveis? Como olhamos o nosso futuro? Promissor? Remediado? Uma droga?

É claro que este funcionamento é um processo que leva tempo para acontecer, dependendo do que estamos pensando e dando força a eles através das emoções. Assim, neste exato momento nos encontramos da forma como nos imaginamos há algum tempo, e ainda, nos alimentamos continuamente desta idéia, dia após dia. Se nos vemos de um jeito, será assim, via de regra, que estaremos tempo depois. De que jeito queremos estar?

Pense melhor sobre si mesmo, pois a sua vida lhe diz respeito, especialmente os cuidados que dá a ela. Uma coisa leva à outra, como uma bola-de-neve, podemos rolar para baixo e aumentar o volume. E, também, nos é permitido evoluir favoravelmente, construindo boas idéias a respeito de si próprio. Muitas coisas que ocorrem ao nosso redor são resultado do que pensamos: relacionamentos, trabalho, educação etc.

Sua cabeça; seu guia. Existem várias direções na vida pelas quais podemos transitar, os nossos pensamentos e emoções são quem decidem. Aproprie-se de seus pensamentos e dê rumos que desejar, todavia, com maior propriedade. Vale a passagem: “Ajuda-te que os céus te ajudarão”.

* Armando Correa de Siqueira Neto é psicólogo, consultor, conferencista e escritor.

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Pegue No Ato!

O artigo desta semana foi escrito em especial para gerentes, líderes e gestores de pessoas, mas pode levar a reflexões sobre a educação em qualquer ambiente, seja no trabalho, na família, ou mesmo em projetos sociais. Vamos lá:

Como consultor na área de Recursos Humanos, parte do meu trabalho é “sentir” o clima da empresa e entender os processos de comunicação entre as pessoas, portanto, na fase inicial de cada projeto sempre passo algum tempo percorrendo os corredores e “observando” os colaboradores durante o trabalho.

Há alguns anos, durante a realização de um serviço em uma empresa familiar de pequeno porte, percebi algo interessante e, na verdade, bastante comum no que diz respeito a gerenciar pessoas, e que gostaria de compartilhar com o leitor.

Durante minhas caminhadas pela empresa, em pouco tempo notei algo interessante no comportamento dos funcionários. A questão é que na presença do dono, comportavam-se de uma maneira, e em sua ausência, de outra, e bem diferente. Não necessariamente em relação à execução do trabalho, mas em relação à maneira como se comunicavam. Se na ausência do dono eram descontraídos e sorridentes, na presença deste ficavam rígidos, sérios e extremamente cautelosos.

Perguntando depois, a alguns funcionários com os quais ganhei mais liberdade, sobre a razão do fato, ouvi o seguinte: __ Claro que ficamos petrificados, ele pega no ato! Fica vigiando, procurando algo minimamente errado e... Pula em cima!

Temos aqui um exemplo clássico (e jurássico) de gerenciamento autoritário baseado na coação e no medo, que enfatiza muito os erros das pessoas, esperando que isto faça com que elas revejam seu comportamento e melhorem sua atuação. O que definitivamente não acontece.

As teorias da psicologia e os modernos estudos na área de Gestão de Pessoas nos mostram claramente que estilos autoritários de gerenciamento, além de prejudicarem extremamente o clima organizacional, não se mostram eficazes em aumentar ou mesmo manter uma boa produtividade na empresa.

Em contrapartida, os modelos participativos e não–coercitivos de gestão vêm se revelando extremamente valiosos para a criação de um ambiente de trabalho saudável e produtivo.

Entretanto, em algumas organizações, especialmente nas familiares e mais tradicionais que vemos em nosso país, percebe-se a fervorosa inclinação que alguns donos ou gerentes têm em ficar vigiando o funcionário o tempo todo para “pegá-lo no ato”, fazendo algo que não devia, e aí sim “passar-lhe o sabão”.

E ora, quem sou eu, mero consultor, para tirar-lhes o prazer de vigiar seus subordinados!

Por isso, em meus trabalhos de consultoria, quando encontro tipos assim costumo propor: __Ok, quer continuar pegando no ato? Então vamos pegar! Mas que tal a partir de agora pegá-los fazendo a coisa certa?

Nesta hora os gerentes geralmente me olham como se eu houvesse perdido o juízo ou estivesse fazendo alguma brincadeira sem graça. Mas com bom humor e um pouco de desafio sempre consigo convencê-los a, pelo menos por um dia, experimentar a nova técnica.

E não foi sem boas risadas que todos presenciamos certa vez, no chão de loja, em pleno meio da tarde, um gerente sair lá de trás do estabelecimento em alta velocidade, apontar para um dos funcionários que organizava os produtos na estante e disparar eloqüentemente: __ Ah! Peguei! Peguei no ato! Desta você não escapa, venha aqui agora... – e então, abrindo um sorriso continuou -... Meus parabéns! Não só arrumou os produtos adequadamente como também valorizou nosso lay-out!

Descontração geral!

A verdade é que esta abordagem, bem humorada e “positiva”, além de gerar um clima bastante descontraído e alegre, é muitíssimo mais eficiente para se eliminar comportamentos inadequados do que a repreensão.

Quando chegamos até um colaborador e o elogiamos “publicamente” por algo bem feito, é como se estivéssemos estabelecendo para ele um compromisso. Ele se sente valorizado, reconhecido, e melhor, perante todos os colegas! A partir daí, sua tendência é, se não melhorar, pelo menos manter o nível do trabalho pelo qual foi elogiado, afinal, todos agora sabem que “ele pode fazer bem feito”.

Há um ditado que diz: __ Dê ao homem uma boa reputação e ele fará de tudo para mantê-la! __. Da mesma forma, quanto mais encontrarmos pontos positivos no trabalho de nossos colaboradores e os elogiarmos, mais eles terão a tendência de manter o padrão pelo qual foram valorizados; e por incrível que pareça, a partir daí, por si só começarão a efetuar mudanças para melhor, algumas delas talvez nem mesmo imaginadas ou cobradas pelos superiores.

Quanto mais ajudarmos as pessoas a enxergarem e perceberem o que estão fazendo de bom e correto, gerando nelas uma imagem de competência perante si mesmas, mais elas se esforçarão por manter esta imagem e continuar fazendo tudo da melhor maneira possível. Aí sim, elas crescem e se desenvolvem, como pessoas e profissionais.

É por isso que de agora em diante costumo dizer, sem a menor cerimônia, a alguns de meus clientes de consultoria: Vigie mesmo! E pegue no ato, ora essa!

Autor: Bruno Soalheiro - Psicólogo, palestrante, MBA em gestão de pessoas pela FGV e diretor da Carpe Diem Consultants - brunosoalheiro@hotmail.com

Para O Líder Verdadeiro Sempre Há Tempo Para Mudar E Fazer A Diferença...

Relata a Sra. Thompson, professora da 5ª. série, que ao iniciar o ano letivo era solicitado ao professor que lesse com atenção a ficha escolar com as anotações feitas em cada ano anterior dos mesmos, para que pudessem ter um conhecimento mais detalhado sobre os alunos.

Ela conta que na primeira fila sentava um garoto chamado Teddy, um menino que tinha problemas de relacionamento com os colegas, vinha para aula com as roupas sujas e cheirando mal. Houve até momentos em que ela sentia prazer em lhe dar notas vermelhas ao corrigir suas provas e trabalhos.

A professora Thompson ficou terrivelmente envergonhada quando se deu conta que seu comportamento não condizia com a de uma EDUCADORA, então decidiu reler com ATENÇÃO o que constava nas fichas sobre Teddy nos anos anteriores. Foi aí a sua grande surpresa.

A professora do 1º. ano disse: /"Teddy é um menino agradável, tem bom comportamento, seus trabalhos sempre estão em ordem/". A do 2º. ano escreveu: /"Teddy é um aluno excelente e muito querido pelos seus colegas, mas tem estado muito triste, sua mãe está desenganada pelos médicos, a vida em seu lar deve estar muito difícil/". A professora do 3º. ano disse: /"A morte da mãe de Teddy foi um golpe muito duro. Ele procura fazer o melhor, mas seu pai não lhe dá a mínima atenção e logo sua vida será prejudicada se ninguém tomar providências para ajudá-lo/". A do 4º. ano escreveu: /"Teddy anda muito distraído e não mostra interesse algum pelos estudos. Tem poucos amigos e muitas vezes dorme na sala de aula/".

Sentiu-se pior ainda quando lembrou dos primeiros meses de aula. Tinha recebido dos alunos presentes envoltos em papéis coloridos, exceto o de Teddy, que estava enrolado num papel marrom de supermercado. Ela conta que abriu o pacote com tristeza, enquanto os outros garotos riam ao ver uma pulseira faltando algumas pedras e um vidro de perfume pela metade, mas que apesar das piadas, ela disse que o presente era precioso e pôs a pulseira no braço e um pouco do perfume sobre a mão. Teddy disse que ela estava cheirosa como a mãe. Naquele dia, depois que todos se foram, a professora Thompson chorou por longo tempo.

Foi a partir deste acontecimento que ela decidiu mudar a sua maneira de dar aula, de educar e passou a dar mais ATENÇÃO à todos alunos, especialmente para Teddy. Ela se deu conta que educar não é apenas formar alunos, mas sim inspirar novos seres humanos, isto é, o que sempre digo nas minhas palestras ou cursos: o LÍDER VERDADEIRO é o inspirador de novos modelos.

E no decorrer do ano a Professora Thompson, percebeu que quanto mais ATENÇÃO dava para Teddy, mais ele melhorava, e por causa da ATENÇÃO que recebia Teddy finalizou o ano como um dos melhores alunos da classe.

Um ano depois, ela recebeu um bilhete escrito por Teddy: /"A senhora foi a melhor professora que eu tive/". Seis anos depois, ela recebeu outro bilhete de Teddy: /"Concluí o segundo grau e a senhora continua sendo a melhor professora que eu tive/". Mas a história não terminou aí. Um dia ela recebeu uma carta. Porém, agora assinada pelo Dr. Theodore Stoddard, seu antigo aluno, conhecido como Teddy. Ele dizia que estava muito bem, que havia se formado em Medicina. Contava que seu pai havia falecido há alguns anos e convidava-a para seu casamento, sendo que gostaria muito que ela estivesse presente neste dia, pois seria muito importante para ele. Ela foi ao casamento e estava usando a pulseira que tinha ganhado de Teddy anos antes.

Quando os dois se encontraram, abraçaram-se por longo tempo e Teddy lhe disse ao ouvido: /"Obrigado por salvar a minha vida, por acreditar em mim, por me dar ATENÇÃO, por fazer eu me sentir importante, professora. Você me mostrou que eu podia fazer diferença/".

Ela, derramando lágrimas pela face, sussurrou baixinho: /"Foi você, Teddy, quem me ensinou que eu podia fazer diferença, afinal eu não sabia EDUCAR até lhe conhecer/".

Meus comentários:

Para o Líder Verdadeiro sempre há tempo para mudar e fazer a diferença. Agora tente imaginar as mensagens positivas que você envia para todas as pessoas do seu relacionamento quando você dá “ATENÇÃO”, pois esta é a forma mais eficaz de gerar a energia contínua da evolução e do desenvolvimento, este é um dos modelos mais adequados de comportamento tanto nas organizações quanto nos ambientes familiares.

Estamos vivendo em um mundo extremamente competitivo, onde um grande número de pessoas estão querendo evoluir e o que podemos perceber com isso é que vai ficar difícil manter pessoas dispostas a evoluírem em ambientes onde os princípios do Líder Verdadeiro não estejam impregnados.

Analise o porquê de eu fazer estas afirmações: nas organizações, se o líder não der ATENÇÃO, não valorizar e não criar relacionamentos saudáveis com os clientes e com a sua equipe, os concorrentes certamente o farão.

Nos ambientes familiares onde filhos não recebem ATENÇÃO, valorização e não tem relacionamentos saudáveis com sua família, algum traficante pode suprir toda essa carência e lhe dar toda a atenção necessária; ou um(a) esposo(a) que não recebe a ATENÇÃO e valorização que necessita, certamente encontrará alguém que lhe dê, fora do lar.

Uma pesquisa apresentada por James C. Hunter mostra que aproximadamente 50% dos líderes que comandavam as mais diversas organizações que quebraram alegam que a causa do fracasso foi a FALTA DE DINHEIRO. Eles só apontam o dinheiro como a chave dos problemas, apenas por este ser concreto, mas a verdade dura e crua é que o principal problema destas organizações foi a FALTA DE ATENÇÃO dos seus líderes, que ocasionou a FALTA DE DINHEIRO. Este é o mesmo problema que ocorre nos ambientes familiares quando se quebram.

Pense nisso com muita ATENÇÃO. Desejo-lhe uma semana cheia de saúde e que você tenha ATENÇÃO para que conquistar o que deseja.

Artigo de:

Carlos Wendell Pozzobon

Para Liderar Melhor Vá Para A Escola

São seis horas da manhã de sábado e tenho dois dilemas: desafios para minha liderança.

O primeiro é sair da minha cama, gostosa e quentinha, imediatamente, antes que as pálpebras cansadas, ressentidas que estão pelas poucas horas de sono da última semana, dêem ouvidos à razão: sábia conselheira.

O segundo, é obter resultados semelhantes de um garotinho de 10 anos, que dorme com aquela expressão angelical que os pais conhecem tão bem.

Certamente, o lado esquerdo do nosso cérebro, reino da razão & cia, tem influência fundamental para o sucesso que temos na vida. Mas, para vencer a minha batalha pessoal com o dilema primeiro, o que pesou mesmo foi o hemisfério vizinho, o direito, recanto das emoções, criatividade e afins.

A conquista seguinte foi obtida com tato: me aproximei de mansinho, depositei um beijo no rostinho daquela adorável criança e disse baixinho, - bom-dia, querido. Após alguns instantes, ele se remexeu preguiçoso e com os olhos pregados de sono, perguntou, - que horas são? – Já são seis e vinte: vamos jogar uma bolinha? Respondi.

Foi pimba na gorducha, como diz o Guilherme: gol de placa. E, após o corre-corre rotineiro, lá fomos nós participar dos jogos internos da Escola Bom Jesus, para alunos da 5a. série.

Liderar faz parte das minhas atividades, cujo foco é motivação e vendas, na missão de inspirar pessoas que elegi para toda a vida. E, como fazê-lo sem ter liderança?

Já vi barbaridades serem praticadas com a desculpa de pôr ordem na casa, cumprir metas, motivar e liderar. E creio que, durante o meu aprendizado devo ter sido autor de algumas obras, também. Mas a questão é: se não fosse pela sinistra ameaça escondida naquele jeito de olhar ou no tom de voz, na pilhéria sem graça, em previsões alarmantes e outros subterfúgios mais, quem e quantos, em plena sanidade, seguiriam os chefes do estilo ‘prendo e arrebento’, metidos a pretensos líderes?

Na escola a desordem organizada e alegre era a tônica, terreno fértil para aprender sobre liderança. Acompanhei o Gui do campo para as quadras cumprindo a risca o meu papel de paizão, que sou. Lambendo a cria, mesmo que à distância, agradecido por mais esses momentos que o bom Deus nos proporcionou. Que alegria observar aqueles 46 cm que eu vi nascer, lambuzado de vida, indo pra cá e pra lá, brincando em equipe, apontando, seguindo, chorando, sorrindo e recebendo orgulhoso a sua medalha na competição, junto com seus companheiros, um verdadeiro campeão.

O líder que é líder, não por imposição do cargo mas pela coerência da prática, fatalmente, é pai de muitos rebentos. Porque assume para si a prazerosa responsabilidade de enxergar qualidades, estimular ajustes, estabelecer limites, antecipar cenários e apontar caminhos. E faz isso tudo e ainda mais, temperado com humor, firmeza, e por que não, amor. Afinal, é pai. Que recebe como parte das recompensas, a oportunidade de compartilhar o aprendizado que o crescimento dos seus pupilos proporciona.

Além do meu próprio filho, outras crianças prenderam a minha atenção. Em especial, aquelas que foram esforçadas coadjuvantes em determinado esporte, desajeitadas como patinhos fora d’água. E depois pareciam outras, quando competiram em suas especialidades: de patos na terra se transformaram em cisnes deslizando n’água e também conquistaram medalhas.

Sem dúvida, este é um dos principais papéis do líder: perceber o habitat certo para cada membro da sua equipe, a posição em que a pessoa se identifica mais e vai render melhor. Por outro lado, é do interesse pessoal de cada um ser líder de si próprio e se aprimorar continuamente: autoliderança, em minha opinião, é o primeiro passo para se tornar um grande líder.

* Roberto Vieira Ribeiro é palestrante e consultor especialista em motivação e vendas, com foco em resultados. É autor do vídeo Sua equipe vai render mai$ e da série de CDs Motivação & Resultados, entre outros. É diretor do Instituto Beija-Flor de Psicologia, PNL, Consultoria e Treinamento Ltda.

Palavras Para Repensar A Vida

Qual o segredo do sucesso?

Sem dúvida esta é a pergunta mais comum feita para as pessoas de sucesso, as que realmente chegaram lá e - mais importante- se mantiveram no topo tempo suficiente para ouvir esta pergunta!

Qual o segredo do sucesso!

Num primeiro momento, podemos hesitar ao responder. Algumas pessoas param para pensar, se atrapalham um pouco. Ficam confusas pensando em qual seria a melhor resposta.

Mas todas elas, inevitavelmente, chegam à mesma conclusão.TRABALHO.É o que todos tiveram.E muito.

Para os mais preguiçosos, aqueles que pensam incansavelmente: - "Isso é inconcebível eu trabalho tanto, me mato de sol a sol, mas nada dá certo!" - "Quem falou que trabalho leva a algum lugar?" - "O negócio é sorte" - "Quem trabalha demais não tem tempo de ganhar dinheiro!" - a afirmação de que o trabalho é o grande responsável pelo sucesso não passa de devaneio, de uma afirmação sem sentido.

(Se estas palavras lhe parecem familiar, então comece a repensar sua vida).Antes de começar a dizer para todo mundo que "filho de pobre não tem sorte", comece a fazer a sua parte. Invista um pouco mais em seu potencial, em seus objetivos e sonhos. Acredite na sua sorte, sempre que refletir sobre o próximo passo a ser dado.Você verá que nada resiste ao trabalho. O sucesso acontece porque você foi até ele e o conquistou, tomou-o para si com muito esforço, coragem e dedicação.Somente porque você acreditou que seria possível.

Antes de se senti um fracasso, pergunte-se:

Eu, realmente, dei o melhor de mim?

Quando em equipe, fiz minha parte?

Assumi os riscos necessários?

Minha mente e meu corpo estavam em sintonia com meus objetivos?

Tracei meus objetivos e escolhi os melhores caminhos?

Quanto me queixei enquanto as pessoas de sucesso trabalhavam?

Desisti sem persistir?

Enfim, pergunte-se: "Eu fiz tudo o que era necessário para atingir o sucesso?"

Sucesso é mais que, simplesmente, atingir o objetivo desejado: é levantar após uma série de fracassos, persistir, perseverar, acreditar, SEMPRE! Pois NADA resiste ao trabalho!

* Prof. David Lima Jr. é Palestrante e Empresário, é Professor Especialista em Comunicação Verbal, Vendas e Atendimento à Clientes. É Graduado em Comunicação Social e Jornalismo, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas e Administração de Negócios pela Faculdade Ítalo-Brasileira. É Professor Universitário em Secretariado Executivo Bilíngüe, Marketing e Pedagogia. Entre seus clientes, destacam-se: ESTRADA TRANSPORTES, INMETRO, PETROBRÁS, UNIMED PAULISTANA, MULTIALOY, EMIVE, CENTRO AUDITIVO TELEX, entre outros

Palavras E Atitudes Que Detonam A Motivação E O Clima

Se na relação Chefe / Colaborador não houver justiça, respeito aos direitos e à individualidade, se não houver afetividade e interesse genuíno pelo desenvolvimento e qualidade de vida e trabalho dos colegas – então, não se pode dar a essa gestão o nome de liderança.

Quase tudo na vida precisa ser adubado para crescer, fortalecer-se e dar frutos positivos: plantas, árvores, amizade, amor...Não é diferente no trabalho, quando esperamos e cobramos da equipe motivação, comprometimento, lealdade, dedicação, respeito, entusiasmo.

Em algum lugar li ou ouvi que, em certos aspectos, as relações na vida se comparam a um eco: se você não está gostando do que está recebendo de volta, avalie direitinho a qualidade do que você está enviando.

Motivação, por exemplo, não nasce do nada. Tampouco o amor ou a amizade. Não existem palavras mágicas que provoquem o sentimento: “goste de mim!”; ” goste do que faz!” As lideranças e as empresas precisam fazer por merecer essas coisas.

Hoje, certamente, não existirá gestor que deixe de admitir que bons resultados só são obtidos através do trabalho em equipe. Quem não souber disso e pretender ser um herói solitário, merece o troféu “Robinson Crusoe” – que viveu anos sozinho numa ilha. Mas, pensando bem, mesmo assim precisou depois que o selvagem “Sexta-feira” lhe quebrasse alguns galhos...

Não basta a um chefe a intenção de admirar, apoiar e respeitar seu pessoal. É preciso que diária e continuamente ele expresse estes sentimentos, de forma clara, coerente e inequívoca em relação a cada membro da equipe com quem estiver interagindo. Se nessa relação não houver justiça, respeito aos direitos e à individualidade, se não houver afetividade e interesse genuíno pelo desenvolvimento e qualidade de vida e trabalho dos colegas – então não se pode dar a essa gestão o nome de liderança.

Uma simples análise do seu padrão habitual de atitudes junto à equipe poderá dar-lhe pistas valiosas no sentido de conscientizá-lo se sua maneira de conduzir pessoas está contribuindo ou não para a motivação dos colaboradores e para um clima harmonioso e produtivo na área.

Eis algumas palavras e atitudes que tendem a detonar qualquer possibilidade de integração e paz num setor, numa área ou em toda a empresa:

01) Estou pra ver burrice igual à sua!

02) Você demora tanto pra fazer e ainda faz errado?

03) (com um longo suspiro de impaciência) Não sei mais o que fazer com você!...

04) Quer calar essa boca?

05) (bufando, irritado) Você não tem jeito mesmo...

06) (dando feedback de um trabalho) Isto aqui está uma m........!

07) Eu só não entendo como é que, incompetente desse jeito, você está aqui há tanto tempo!

08) Se você pensa que me enrola, está muito enganado!

09) Não agüento mais sua incompetência!

10) Escute aqui, você é pago pra trabalhar e não pra questionar minhas ordens!

11) Aumento? Pra você? Só rindo...

12) Ou você toma jeito ou vai pra rua, fui claro?

13) (chegar e não cumprimentar ninguém da equipe)

14) (demonstrar claramente que tem “preferidos”)

15) (estar constantemente mal-humorado)

16) (nunca demonstrar reconhecimento por um trabalho bem feito)

17) (chamar alguém e ir logo direto ao assunto sem nem ao menos dar um “bom dia”)

18)(Jogar grosseiramente papéis sobre a mesa do funcionário e dar as costas sem explicações)

19) (nunca usar expressões do tipo: “obrigado, por favor, com licença, desculpe, parabéns! ”)

20) Minha paciência está se esgotando com você!

Certamente não podemos esquecer que os mais avançados programas de MBAs não incluem estágio no Tibet e que, portanto, os executivos não são monges pacientes, passivos e contemplativos. Humanos que são, todos têm momentos de intranqüilidade, precipitações e ansiedade diante de tantos desafios e afazeres diários no trabalho.

Erros cometidos, mesmo que involuntários, tendem a provocar, em pessoas muito responsáveis, algumas reações emocionais – seja com os filhos, pais, parceiros ou colegas de trabalho. Quando isso é eventual, está no campo esperado das reações humanas. Mas é exatamente nesses momentos que a maturidade é posta à prova e se revela. O filósofo grego Aristóteles “cantou essa bola” há séculos: “Qualquer um pode ficar zangado - isto é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na intensidade correta, no momento adequado, pelos motivos justos e da maneira mais apropriada - isto não é fácil”.

Estava certo o grego. É justamente nos momentos de maior crise ou tensão que a auto-vigilância sobre o que se diz deve ser mais acentuada. Todo o cuidado é pouco com as palavras. “Há três coisas que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida”, diz o provérbio chinês.

Talvez as atitudes de poder e autoridade que uma grande fatia de gestores ainda adota e que os faz dizer coisas inadequadas, resultem da crença de que cara feia, dureza de atitudes e insensibilidade emocional sejam provas de “macheza” e competência. Pois não são. Liderança sem bondade está a um passo do despotismo. Tao Te Ching nos fala disso com uma linda e poética linguagem oriental:

"O homem, ao nascer, é suave e flexível; ao morrer, fica rígido e duro. As plantas, ao nascer, são tenras e flexíveis; ao morrer, ficam duras e secas. Portanto, o duro e o rígido são propriedades da morte, enquanto o flexível e o brando são propriedades da vida. Por conseqüência, o duro e o forte são inferiores, enquanto o brando e o flexível são superiores.”

No mercado tenso, instável, nervoso e inseguro com o qual todos lidamos diariamente, é fundamental a união, a solidariedade e o trabalho em equipe. Se as empresas buscam comprometimento e dedicação dos seus colaboradores, precisam compreender que lidam com seres humanos que também lutam para atender necessidades nem sempre apenas materiais.

Vou concluir repetindo Tom Peters: “Um chefe ou uma empresa pode obrigar um funcionário a fazer um trabalho, especialmente durante tempos economicamente difíceis. Mas não pode, por definição, obrigá-lo a entregar sua paixão e sua imaginação nesse trabalho. Esse é um ato voluntário, muito importante numa época em que o cérebro, muito mais do que o músculo tem se convertido na pedra fundamental do sucesso, da qualidade e do valor agregado”.

Ou seja: não é só ao cliente que os líderes devem surpreender e encantar – mas também, e talvez principalmente, àqueles colaboradores que são diretamente responsáveis pelo serviço ou produto que, adquirido ou consumido, vai gerar o tão esperado lucro.

Floriano Serra

Psicólogo, com Pós-graduação em Propaganda e Marketing (ESPM), e Especialização em Análise Transacional (ALAT).

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Os Mitos De Um Clima Organizacional

A julgar pela maioria das notícias veiculadas nas seções sobre gerenciamento de RH dos jornais, parece não restar mais dúvidas quanto à importância do alinhamento da cultura de uma organização à estratégia que ela deseja implementar.

De fato, são inúmeras as declarações de empresários, de seus principais executivos e de profissionais de RH em prol de ações para valorização de seus colaboradores.  Cada vez mais, eles passam a ser vistos como a base de sustentação da vantagem competitiva das empresas.  A julgar também pelo número de solicitações de pesquisa de clima que tenho recebido, é evidente haver uma crescente preocupação dos executivos em eliminar o hiato entre a realidade das relações humanas no ambiente interno de suas organizações (o clima) e a cultura que consideram ideal para elas no futuro.

Contudo, minha experiência prática mostra claramente a distância entre o desejado e o realizado.  Esta dicotomia, que se evidencia por divergências entre o discurso e a ação no dia-a-dia das empresas, decorre da não erradicação de paradigmas antigos que, ainda em vigor na mente da maioria dos colaboradores, constituem-se em sérios obstáculos à implementação das transformações desejadas. 

Três deles, que considero os mitos básicos da era da "obediência irrestrita às ordens dos superiores" e ainda presentes na maioria das empresas, devem ser objeto de tratamento especial e permanente por parte dos profissionais de RH.

A estes líderes, minha recomendação tem sido simples e objetiva.  Primeiro, tomar consciência da existência desses mitos que, nem sempre evidentes, agem quando menos se espera; segundo, evitar ao máximo analisá-los de forma individual como se não fizessem parte de um todo. 

Acredito que uma breve descrição de cada um dará a todos nós uma base para começar a compreender o que efetivamente ocorre no ambiente da organização.  Vamos a eles:

1. Mito do "achismo" - problemas no relacionamento entre colaboradores e a empresa costumam ser tratados de forma tópica e superficial pelas lideranças.  Pressionadas por necessidades de curto prazo, decidem por soluções baseadas em crenças ("achismos") simplificadas de como se processam as relações humanas. Os resultados são recursos e energia despendidos em direções que muitas vezes ampliam ainda mais o problema original;

2. Mito do "salário baixo" - embora subproduto do "achismo", a aceitação abrangente e sem contestação da questão salarial como origem de todos os males, própria do paradigma patrão-empregado, faz-se presente em várias empresas que pesquisei.  Nestas, o imobilismo de parte de suas lideranças tem sido justificado pela crença de que o clima "é ruim porque a empresa paga mal e/ou porque a política de benefícios é pobre e não motiva o empregado". Ainda que, em alguns casos,  possa ser verdade, se esta fosse a principal causa dos problemas das organizações, as questões internas da maioria poderiam ser solucionadas facilmente por meio de aumentos salariais. Por outro lado, empresas que pagassem reconhecidamente acima do mercado jamais teriam problemas de clima.

3. Mito da "terceirização da culpa" - Tenho percebido com freqüência que as pessoas costumam em geral atribuir aos demais companheiros a responsabilidade por ambientes organizacionais deteriorados. Este processo é conseqüência direta de outro também presente na maioria das empresas: a baixa percepção existente entre os colaboradores de que, individualmente, são também responsáveis pela construção manutenções de um ambiente positivo no trabalho.  Você, por exemplo, já parou para avaliar o quanto tem contribuído para melhorar o clima de seu grupo de trabalho ou de sua empresa como um todo?  E o quanto também se sente responsável por ele?  Parecem perguntas tolas mas, em meus trabalhos de pesquisa, o que sobressai é o espanto que produzem nos pesquisados: defrontados por estas questões, a maioria confessa jamais ter pensado em agir desta forma.   Para quê, se a culpa é sempre dos demais companheiros?

Ainda que estes mitos aparentemente tratem do óbvio, o fato é que os desajustes nas relações humanas, especialmente nas empresas, costumam ser abordados de forma empírica e pouco profissional por suas lideranças.   E é natural que seja assim.  Afinal, anos incontáveis de gerenciamento tecnocrático relegaram a um segundo plano a essência do ser humano.  Só recentemente, a partir do final do século passado, é que as organizações começaram a se dar conta da importância do desenvolvimento de uma cultura interna em total alinhamento com a estratégia desejada.  

Daí a ênfase que costumo atribuir à erradicação desses mitos de nossas mentes como premissa básica de uma análise criteriosa e isenta das relações entre as lideranças e os colaboradores de uma empresa.  

Só então gozaremos de isenção suficiente para atuar sobre as diversas variáveis que compõem o clima desta organização: comunicação, integração, valorização / reconhecimento, expectativa de crescimento e desenvolvimento, autonomia / participação / sentimento de utilidade, liderança, satisfação pessoal com o trabalho que realiza, visão organizacional, remuneração / benefícios, imagem, crenças e valores da empresa, condições de trabalho (físicas ou processos), são apenas alguns dos fatores que tornam a interação humana uma questão complexa, a ser abordada com profissionalismo por todos aqueles que desejem o sucesso da organização em que trabalham. 

OBS. Material decorrente da experiência do MVC na realização de pesquisas de Clima Organizacional.

Flávia Kahale

Diretora de Pesquisa do MVC

Os Lideres Vazios De Comportamentos Adequados

Pai e filho pescavam e conversavam na beira de um lago em um parque. Repentinamente o pai parou de falar, ficou atento, escutando e olhando para uma clareira e depois de um pequeno silêncio, perguntou: /"Filho, além do barulho da água e do cantar dos pássaros, você está ouvindo mais alguma coisa?/"

O menino ficou em silêncio durante alguns segundos e respondeu: /"Estou ouvindo. Parece o barulho de uma carroça/".

O pai respondeu: /"Isso mesmo, filho, é uma carroça vazia/".

O garoto, intrigado, perguntou: /"Pai, como o senhor sabe que é uma carroça vazia, se você não a está vendo?/"

- Por causa do barulho que ela faz. Preste atenção no barulho dela: quanto mais vazia está a carroça, maior é seu barulho.

O menino tornou-se adulto e conta que até hoje se lembra daquele momento no parque com o pai: /"Quando vejo pessoas que agem com arrogância e prepotência, falando demais, gritando para mostrar seu poder, sempre querendo chamar a atenção, interrompendo a conversa dos outros, nesses momentos eu escuto a voz do meu pai dizendo: /"Quanto mais vazia está a carroça, maior é o seu barulho/".

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Meus comentários:

Estamos no milênio da evolução, e ainda assim, continuamos encontrando em todas as áreas de atuação e níveis algumas pessoas vazias de comportamentos adequados, aquelas que falam demais e costumam ter um tom de voz mais alto, pois precisam atrair a atenção para si; são inconvenientes e interrompem a conversa dos outros, porque só elas tem razão e sabem tudo.

O século é o XXI, a era é a da tecnologia de ponta, e ainda hoje encontramos em muitas organizações, líderes dos séculos passados, aqueles vazios de comportamentos adequados, com ego inflado, aqueles líderes mandões, gritões, arrogantes, prepotentes; aqueles que na grande maioria das vezes só o que sabem fazer bem feito são ameaças do tipo:

/"Faça isso senão vou colocar você no olho da rua... Faça o que eu digo, porque estou mandando... Não perguntei a sua opinião!/".

/"Manda quem pode, obedece quem precisa... Quem tem poder dita as regras, quem não tem, obedece!/".

Veja bem: quando esses desajustes estão ocorrendo no mundo dos negócios, certamente também estão acontecendo em outras demissões da vida dessas pessoas. Pode ser na esfera familiar, social, etc., pois nas inúmeras conversas que tenho com líderes e liderados das diversas organizações com quem mantenho contato, todos dizem a mesma coisa: /"não estou mais disposto a me relacionar e nem em conviver com pessoas vazias, arrogantes e prepotentes, que querem chamar a atenção gritando, sempre querendo ter razão em tudo/".

O Instituto Gallup constatou num estudo que 2/3 dos funcionários pedem demissão para se livrar dos relacionamentos com colegas ou líderes vazios, arrogantes, gritões, prepotentes e não das organizações em que trabalham. O Instituto também demonstrou que a maioria das pessoas deixa essas organizações, na certeza de que vão encontrar apoio e melhores oportunidades para evoluir profissionalmente. Na verdade eles estão renunciando a relacionamentos desagradáveis com os colegas e a um líder ineficaz e vazio de comportamento adequado.

Quando escuto alguns líderes e liderados, quando me deparo com estes acontecimentos e ao ver resultados de pesquisas como esta, a única lembrança que vem à cabeça é essa história.

Pense em tudo isso com ATENÇÃO. Desejo-lhe uma semana cheia de saúde

Artigo de:

Carlos Wendell Pozzobon

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Os Cinco Pilares Da Gestão De Pessoas

Premidas pela necessidade de sobreviver em um mercado de intensa competição, as empresas estão passando por um momento de mudanças sem precedentes. É só abrir os jornais e revistas especializados em negócios para se deparar com temas relacionados a busca de novos diferenciais competitivos, planejamento estratégico, melhoria no relacionamento com os clientes e consumidores. É óbvio que existem exceções, mas que só servem para justificar a regra.

Para se adaptar ao ambiente externo, o ambiente interno das organizações também passa por um período de grandes mudanças, traduzidas por programas de qualidade total, produtividade, núcleos/células de produção, downsizing, gestão participativa, Balanced Scorecard, Inovação, 6 Sigma etc. Em meio a esta série de conceitos reside um ponto crítico, muitas vezes relegado, e que pode comprometer o sucesso das mudanças: o aspecto humano.

Houve momentos em que os administradores chegaram a pensar que a própria ferramenta de gestão ou processo adotado traria a fórmula para lidar com os aspectos comportamentais dos funcionários e executivos envolvidos. Os resultados foram mudanças conduzidas de maneira traumática e que deixaram seqüelas marcantes na história de muitas organizações.

Está mais do que comprovado, portanto, que investir em programas de formação, capacitação e desenvolvimento é um apoio essencial para que funcionários e executivos compreendam, se adaptem e superem esse período, quase sempre causador de turbulências e insegurança.

Este não é um esforço fácil de ser mantido. Requer dedicação constante, principalmente do quadro gerencial, que deverá contar ainda com a importante ajuda dos setores de RH, encarregados, entre outras coisas, de promover programas de capacitação e desenvolvimento permanente de pessoas. Entre os principais, estão:

Comportamento gerencial

- delegação, autonomia, gerência participativa: pessoas estão cada vez mais tendo acesso a mais responsabilidade, e tendo maior participação em processos decisórios; a intenção é conseguir mais rapidez flexibilidade de atuação; os detentores de poder são os principais atingidos com isso.

- gerenciamento de equipes: o trabalho se tornou mais coletivo e menos individual; é necessário saber lidar com equipes de trabalho na verdadeira acepção da palavra.

- estilo gerencial: a liderança e a motivação de pessoas e equipes sofreram drásticas modificações; o trabalho provê mais motivadores intrínsecos, é preciso saber lidar com eles; mandar é um verbo pouco conjugado.

Atitude

- pró-atividade: espera-se do funcionário que se antecipe a problemas, que supere suas rotinas para poder agregar valor ao produto ou serviço que está sendo produzido.

- postura de cliente/fornecedor interno: exige-se do funcionário postura de negociação nas interfaces, que ele busque e defenda as vantagens da convergência entre departamentos, e se identifique como um elo de uma cadeia interna que desemboca no cliente/consumidor final.

Team work

O trabalho em equipe se transformou na base do trabalho de todos dentro da empresa; as estruturas que estão sendo concebidas acomodam melhor a lógica do trabalho em equipe; estamos aprendendo também a importância dos trabalhos com equipes cross funcionais, e cross culturais.

Prontidão para aprendizagem

Começamos a aprender com o nosso próprio erro, tentamos extrair o melhor possível de situações inéditas e desconhecidas; entramos na era da learning organization.

Noção do processo

Estamos aprendendo, definitivamente, o que é um processo de mudança; estamos diferenciando o conteúdo da forma e suas diferentes funções no processo de mudança.

Nunca é demais insistir e reforçar. Mudar uma empresa é lidar fundamental e eficazmente com estas, e outras, componentes organizacionais.

É preciso ressaltar que todo processo de mudança é contínuo. Desta forma, os processos cirúrgicos e traumáticos têm de dar lugar a um contínuo esforço de melhoria e desenvolvimento, que manterá a organização sempre em estado de alerta para possíveis ataques à sua integridade.

Luís Felipe Cortoni

cortoni@lczconsultoria.com.br

Formado em Psicologia. Iniciou sua carreira no Departamento de Desenvolvimento Gerencial da Mercedes Benz do Brasil em 1981

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Os 10 principais motivos porque você não faz a avaliação de desempenho de seu pessoal.

Durante todos os anos em que trabalhei como gerente de recursos humanos sempre encontrei executivos que diziam desejar fazer a avaliação de desempenho de seu pessoal, mas não a faziam porque a empresa não tinha o instrumento adequado.

No entanto, minha vivência na área mostrou que a falta do instrumento de avaliação de desempenho é mais uma justificativa do que um motivo real. Pois, quando a empresa providencia um instrumento, outras justificativas surgem e a avaliação não acontece.

Assim, se você é um executivo que pensa que a avaliação de desempenho é importante para qualquer empregado e mesmo assim não age, leia este texto, talvez um destes 10 motivos seja realmente o que o está paralisando. E, como a consciência é o primeiro passo para mudança, veja qual deles é o seu e faça algo a respeito.

1. Você não quer ferir os sentimentos de outras pessoas.

Se este é o caso, baseie sua crítica em fatos. Não rotule a pessoa dizendo: - Você é ..X.. Prefira sempre: - Você fez Y e a conseqüência foi Z; o que pensa em fazer a respeito, para que isto não ocorra outra vez?

2. Você não está satisfeito com o desempenho, mas não sabe bem o porquê.

Busque conscientizar-se de suas emoções e sincronize o feedback com a ação que o deixa insatisfeito. Por exemplo: o funcionário chegou atrasado, chame-o em particular e diga: você chegou atrasado, quero que saiba que isto não me deixa satisfeito.

3. Você não tem claro o que deve ser dito e o que não deve ser dito.

Prefira dizer tudo, mas o que você não tem certeza, coloque como um ponto para reflexão. Por exemplo: João, às vezes tenho a impressão que você não está interessado; por exemplo, quando todos estão trabalhando duro e você fica fazendo piadas. Então, fico me perguntando o que está acontecendo com você? vamos refletir juntos?

4. Você realmente fica muito zangado só de pensar no assunto.

Olhe o empregado sob outra perspectiva. Pense: E se ele realmente está se esforçando e o problema é que eu não consigo me comunicar bem com ele?

5. Você fica com preguiça, "vai dar muito trabalho e talvez o resultado seja nulo".

Na verdade, eu não acredito que as pessoas tenham preguiça. A preguiça é uma cortina de fumaça que colocamos na frente de um sentimento que não queremos enfrentar . O que você está evitando?

6. Você não tem tempo.

Você acredita que não tem tempo para chamar uma por uma das pessoas que respondem a você na hierarquia.

Avalie quanto tempo você desperdiça corrigindo ou refazendo o trabalho deles. Imagine se em seu departamento ninguém repetisse os velhos erros, quanto tempo sobraria para vocês fazerem o que realmente é importante?

7. Você não acredita em avaliação de desempenho a não ser que você possa premiar as pessoas que estão indo bem. Como a empresa não tem um sistema de premiação, fazer a avaliação de desempenho por si só não tem razão de ser.

Imagine um sistema de premiação que você mesmo possa gerenciar. Que tal um dia de folga para quem se saiu muito bem no semestre? Ou um elogio público? Ou preferência para substituir você, quando você for sair de férias este ano? Afinal se todos melhorarem de desempenho você enfim pode sair de férias.

8. Você está com medo.

Você teme o fracasso, ou o sucesso, ou simplesmente ser diferente. Todo mundo tem medo de algo, isto é ok enquanto não o impedir de fazer o que você acredita. Qual é o seu medo?

9. Você não gosta do seu pessoal, ou não se importa com ele.

Não acredito nisto. O mais provável é que você não esteja gostando o bastante de você mesmo. Talvez o seu chefe não reconheça o seu esforço ou talento. Se for este o caso faça um programa de premiação para você mesmo. Dê uma recompensa para si mesmo a cada meta que você atingir.

10. Eles ainda não estão prontos.

Lembrem-se que eles , os que respondem a você na hierarquia, são adultos e recebem feedback dos parentes, dos esposos e dos amigos; assim, o seu feedback não será novidade.

Eles estarão prontos, assim que você sentir-se pronto. E você sentir-se pronto, só depende de você.

Ajude-me a aumentar esta lista. Escreva-me dizendo o motivo pelo qual você não faz a avaliação de desempenho do seu pessoal.

Este artigo é dedicado a todos que entendem que mudar leva-nos mais próximo e mais rápido aonde queremos chegar.

Visite nossa página http://www.pro-fit-rh.com.br/ e conheça outros artigos com temas como:

Motivação e preparação para mudança.

Na página da Pro-Fit RH você irá encontrar artigos e resenhas para atualizar sua cultura empresarial. Você pode ler on-line ou imprimir para ler mais tarde. Você pode encaminhar este texto para outras pessoas, desde que mantenha as informações sobre a empresa, copyright e autoria intatas. ©1999 Eliana Glasser Dutra - Pro-Fit RH

Agradecemos a José da Silva Seráfico de Assis Carvalho, professor aposentado do Departamento de Administração da Faculdade de Estudos Sociais da Universidade do Amazonas; Diretor-Executivo da Fundação Djalma Batista, Manaus-AM, pela revisão deste texto.

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Os 10 Mandamentos Do "grande Líder" E As Lideranças Na Pequena E Média Empresa

01- Humildade - Jesus, reunido com seus discípulos, quando lhe perguntaram, para dizer quem era o maior e o mais importante no "reino do céu"? Respondeu, consciente de sua tarefa de Líder diante de seus apóstolos, olhou em torno - sem irritação -, tomou uma criancinha nos braços e disse: aquele que for humilde e semelhante a está criancinha, é o maior no "reino do céu", pois, elas são naturalmente simples, puras e não estão contaminadas pelo senso do preconceito, vaidade e hierarquia.

02- Inspirador - Jesus buscava todo o tempo, se fazer seguir por um grupo de pessoas de forma expontânea. Procurava transmitir confiança e segurança, e empurrava os colaboradores para a frente, estimulando a vontade de vencer em todos os momentos que se relacionavam. Valorizava a força do grupo e entusiasmava a utilização do potencial em conjunto. Tinha todas as iniciativa "do Líder" e atuava de forma preventiva, antecipando-se aos eventuais erros ou qualquer desvio de resultado. Tinha a exata compreensão de que as ações de mudanças, exigiam as tomadas de providências, sem ficar "dourando a pílula". Como Líder, não esperava as "coisas acontecerem"; ele fazia com que as "coisas acontecessem" em função dos objetivos traçados.

03- Conselheiro - Como grande educador que foi, apesar de comunicar-se com autoridade, Jesus deixava claro a todos, que era necessário se ter a compreensão e a humildade de entendimento; que todo Ser Humano tem algo a ensinar e a aprender. As pessoas estão em constante aprendizado, pois a qualquer momento, devem estar preparadas, e a disposição, para exercerem papeis de educadores. Desta forma, Jesus queria delegar poderes, para que não tivesse que fazer tudo sozinho. Delegando autoridade, conseguia multiplicar e incentivar às pessoas a desenvolverem seus "dons pessoais", fazendo do grupo uma verdadeira "usina de idéias". E isso é ser um verdadeiro e autêntico Líder.

04- Oratória - Era de uma simplicidade rara, utilizando-se dos acontecimentos do "dia a dia" de seus colaboradores, e tinha como principal objetivo levar - o tempo todo -, o grupo a exercitarem o raciocínio. Com esta maneira simples e clara, transformava seus discípulos em vários "oradores" e desta forma conseguia multiplicar a sua mensagem em todos os cantos da terra. Jesus tinha enormes dificuldades, pois suas propostas baseavam-se - num porto seguro -, o da igualdade, respeito e amor ao próximo, que eram constantemente questionados, porém, com seus discursos inflamados arrastava imensas platéias, nunca perdendo de vista, que devia ser sempre, um Líder que buscava a união das pessoas, através da empatia (do olho no olho), nunca da submissão, radicalismo e opressão. Sempre fazia com que seus seguidores acreditassem na sua oratória e as demonstrava com suas atitudes e comportamentos.

05- Compreensivo - Jesus, ao comandar um grupo, que aprendia algo totalmente novo, o fazia com bom senso, companheirismo e na compreensão e desta forma buscava constantemente fortalecer as relações humanas. Cabia a ele como Líder, entender que: 1º - confiar e acreditar no seu grupo; 2º - dar a chance a todos de aprenderem com os erros; 3º - Incentivar o grupo a tentarem sempre de novo, nas mais difíceis situações. 4º - Jamais, permitia que houvesse julgamentos, pois do mesmo modo também seriam julgados; 5O - Perdoava aos que eram sinceros no arrependimento e estimulava os seguidores de suas importâncias; 6º - Sabia da importância de se valorizar os membros do grupo; 7º - Entendia que só é respeitado que for capaz de desenvolver a "auto-estima", essencial para o encontro do autoconhecimento; 8º - Transmitia a todos que ao reconhecerem o erro e assumi-lo, entenderiam o quanto era importante mudar os conceitos e formas de ações. Permitir o erro é permitir-se aos caminhos do crescimento.

06 - Confiança - Possuía uma visão ampla e realista do "todo", e por isso lutava pêlos interesses de todos que estavam sob o seu comando(sem protecionismo ou paternalismo). Com determinação, transmitia a confiança necessárias em si e nos outros, deixando claro, quais eram seus objetivos e metas, e mantinha-se fiel a elas. Estimulava seus colaboradores a entenderem o grande significado de cada tarefa e a se sentirem responsáveis por elas. Confiança mutua e, na equipe, significava que todos podiam expor seus pontos de vistas, falando abertamente suas discórdias, sem qualquer receio de perseguições e ou retaliações.

07 - Compaixão - Jesus, carregava e transmitia a todos uma vontade incrível de ajudar às pessoas, bastava surgir qualquer problema, lá estava ele, determinado para auxiliar, e com isto conquistava o respeito e a admiração da equipe, demonstrando a sua capacidade na solução de problemas (transformava os problemas em grandes oportunidades). Desta forma e com uma certa rapidez (na época), transformava-se em uma verdadeira capacidade em aglutinar pessoas, conseguindo desenvolver uma imagem de vencedor, extremamente saudável e positiva,

08 - Comprometimento - Jesus, em sua árdua tarefa, sabia que não bastava o seu grupo estar envolvido, necessitava, fazer com que estivessem comprometidos na defesa de uma causa. Reconhecia que ao procurar atingir as "mentes" das pessoas, elas precisavam saber lidar com as "dificuldades intangíveis", por isso jamais se abatia ou desanimava, diante das adversidades que encontrava. A participação ativa de um Líder faz com que o impossível se torne algo possível, até porque, é o algo que nunca foi tentado. E este era o diferencial de Jesus, pois tinha a grandeza de entender que os seus ideais, talvez não seriam vistos ou aproveitados por ele e sua equipe, mas sim pelas equipes e gerações futuras. Comprometer-se apaixonadamente por um ideal na defesa de uma causa, é o fundamental no desenvolvimento de um espirito de liderança comprometida.

09 - Acessível - Ele conseguia visualizar o que os outros não conseguiam ver. Se um problema era apresentado, aonde quer que estivesse, ele procurava resolve-lo e desta forma tornava-se acessível às pessoas. Jamais foi arrogante, nem mesmo quando foi lançado diante de seus julgadores. Como Líder era flexível, receptivo e de coração aberto.

10 - Ter fé - Acreditar na causa que se abraça, é o verdadeiro "elo de ligação contaminadora" para com os demais membros de uma equipe. Não é, e não deve ser um sonho, e nunca uma imposição intransigente. Toda e qualquer liderança surge espontaneamente, e elas sempre vão existir. No caso especifico de Jesus, ele fazia-se notar, porque buscava o crescimento de outras pessoas, e ai seus apóstolos acreditavam em seu Líder e "ele" acreditava na capacidade de seus seguidores, baseando-se no fazer juntos, unidos, com vontade. Exercitavam (os bens intangíveis) a Fé na crença sem provas, mas com confiança sem qualquer reserva. Todos comprometidos com os objetivos.

Gemir Cassan

Formado em Administração de Empresas, Propaganda & Marketing, Estudos Sociais, cursos de educação continuada de Consultoria de Gestão e Auditoria para Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001:2000.

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