Profissão: caça-talentos
Não, não se trata de headhunters, mas de uma nova função que vem surgindo dentro da área de Recursos Humanos - a gerência de captação ou aquisição de talentos
por Maurício Oliveira >> ilustração Hare Lanz >> fotos Claudio Rossi
Em uma época de disputa acirrada por gente, as empresas estão cada vez mais preocupadas em estabelecer processos eficientes de identificação de profissionais com perfis adequados aos seus negócios. Algumas já criaram um cargo ou até uma área específica para cuidar do assunto, o chamado setor de talent acquisition — denominação que no Brasil vem sendo traduzida como “aquisição de talentos” ou “captação de talentos”. “Parte do antigo RH está ganhando vida própria como uma espécie de consultoria interna que cuida das contratações”, explica Juliana Nunes, diretora da consultoria Asap.
A gerente de captação de talentos da Monsanto, Patrícia Prieto, que ocupou o mesmo cargo no Google, considera que o grande atrativo da função é a possibilidade de estar focada na missão de trazer profissionais diferenciados. Psicóloga com carreira desenvolvida sempre em RH, ela diz que a mais relevante das diversas estratégias que utiliza no cotidiano é sua rede de contatos. “Conhecer pessoas bem situadas em diferentes setores facilita muito o trânsito quando se está à procura de perfis profissionais interessantes”, diz.
A função de gerente de captação de talentos é nova na Monsanto e nasceu por necessidades diversas. Numa empresa de biotecnologia, o número de cargos técnicos que exigem conhecimentos específicos é grande, o que obriga uma seleção cheia de critérios objetivos. Os cargos gerenciais, por sua vez, podem ser ocupados por profissionais de diferentes áreas e formações, o que dificulta o encontro da pessoa certa. A nova função também precisa buscar perfis que contribuam para promover a diversidade de formações e experiências. “Queremos pessoas capazes de trazer diferentes visões para o negócio. Temos muitas possibilidades de carreira aqui dentro também para quem vem de outra indústria”, afirma Patrícia, há quase um ano no cargo.
Com essa missão, ela liderou um projeto voltado a alunos do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) — público que, a princípio, parece não ter muitas afinidades com as áreas de atuação da Monsanto. Dos alunos que participaram do programa, quatro foram selecionados e permaneceram na empresa por dois meses. “Eram jovens curiosos e capazes de fazer perguntas que nunca haviam nos ocorrido. A experiência foi rica para ambas as partes e acredito que trará bons frutos no futuro”, diz Patrícia, que faz frequentes visitas e mantém contato com universidades de ponta — aqui e lá fora — para se aproximar de novas fontes de informação.
No organograma da Monsanto, a gerência de captação de talentos e a gerência de desenvolvimento organizacional são dois cargos abaixo da diretoria de RH. Embora haja uma troca constante de informações entre as duas gerências, a primeira tem a atribuição de identificar e trazer profissionais e a segunda de cuidar deles a partir daí. Com essa divisão de tarefas, o trabalho de Patrícia tem como principal objetivo o preenchimento imediato e qualificado de cargos que se tornam vagos pelos mais diversos motivos, como a promoção de um executivo ou a perda de uma peça-chave da companhia para um concorrente.
O PERFIL DO CAÇADOR Encontrados com mais frequência em multinacionais, a headhunter Laís Passarelli, diretora da Passarelli Consultores, conta que aumentou no último ano a demanda por profissionais para ocupar cargos de talent acquisition no Brasil. “Estamos em meio a dois processos do gênero”, afirma Laís. A ideia é que a estrutura funcione como um serviço compartilhado pelos diversos setores da empresa, para ser acionado sempre que surgir a necessidade de contratação. “Essa centralização faz a interface com o mercado e ocorre de forma mais padronizada e organizada”, acrescenta. Para isso, o perfil desse profissional exige uma boa mobilidade entre os colaboradores, trânsito livre entre os gestores e acesso às informações, como as avaliações de desempenho, além de saber antecipar movimentos. “Quem trabalha em captação de talentos tem que ser como um bom enxadrista, capaz de prever o que vai acontecer e de antecipar-se aos lances dos adversários”, diz Juliana Nunes, da Asap.
Dependendo do nível do cargo em aberto e da capacidade da estrutura, o processo de contratação pode ser integralmente conduzido na própria empresa ou repassado a uma consultoria. No momento em que uma posição se torna disponível, cabe ao profissional de aquisição de talentos apresentar o mais rápido possível opções externas. Em decorrência disso, um dos procedimentos sistemáticos do profissional é estabelecer contato e acompanhar a trajetória dos funcionários que merecem permanecer “no radar”, mesmo que não haja uma oportunidade imediata na empresa.
O trabalho de aquisição de talentos tem também a função de demonstrar agilidade na reposição de cargos estratégicos, com impacto na reputação corporativa e no clima organizacional. “Como o mercado é muito dinâmico, estamos o tempo todo preocupados em identificar onde estão as lacunas de sucessão que podem surgir em decorrência das constantes movimentações. Esses pontos críticos se tornam a prioridade da estratégia de captação de talentos”, diz Elisa Furusho, diretora de RH da Microsoft do Brasil. Uma lacuna pode se referir, por exemplo, ao cargo ocupado hoje por um executivo cujo desenvolvimento da carreira indica uma promoção dentro de um ou dois anos. “Se não houver ninguém pronto para substituí-lo nesse momento, é preciso mapear alternativas internas e externas e acompanhá-las daí em diante”, afirma Elisa.
QUASE UM HEADHUNTER Para ocupar o cargo de gerente de aquisição e desenvolvimento de talentos, a Microsoft contratou recentemente o executivo Alcino Therezo Jr., psicólogo com MBA em RH, área em que atua desde o início da carreira. “Meu trabalho tem muitas semelhanças com o de um headhunter, com a diferença essencial de que minhas prospecções são mais de longo prazo”, diz. Enquanto um headhunter só costuma entrar em contato com um profissional quando o está considerando para um cargo em aberto, o profissional de captação de talentos pode se aproximar apenas para mapear uma possibilidade para o futuro. “O trabalho de captação de talentos precisa ser mais prospectivo e menos reativo”, diz Therezo Jr.
Paula Giannetti, do Santander: núcleo de cargos específicos contrata 300 profissionais por ano
Dependendo do nível do cargo em aberto e da capacidade da estrutura, o processo de contratação pode ser integralmente conduzido na própria empresa ou repassado a uma consultoria. No momento em que uma posição se torna disponível, cabe ao profissional de aquisição de talentos apresentar o mais rápido possível opções externas. Em decorrência disso, um dos procedimentos sistemáticos do profissional é estabelecer contato e acompanhar a trajetória dos funcionários que merecem permanecer “no radar”, mesmo que não haja uma oportunidade imediata na empresa.
O trabalho de aquisição de talentos tem também a função de demonstrar agilidade na reposição de cargos estratégicos, com impacto na reputação corporativa e no clima organizacional. “Como o mercado é muito dinâmico, estamos o tempo todo preocupados em identificar onde estão as lacunas de sucessão que podem surgir em decorrência das constantes movimentações. Esses pontos críticos se tornam a prioridade da estratégia de captação de talentos”, diz Elisa Furusho, diretora de RH da Microsoft do Brasil. Uma lacuna pode se referir, por exemplo, ao cargo ocupado hoje por um executivo cujo desenvolvimento da carreira indica uma promoção dentro de um ou dois anos. “Se não houver ninguém pronto para substituí-lo nesse momento, é preciso mapear alternativas internas e externas e acompanhá-las daí em diante”, afirma Elisa.
QUASE UM HEADHUNTER Para ocupar o cargo de gerente de aquisição e desenvolvimento de talentos, a Microsoft contratou recentemente o executivo Alcino Therezo Jr., psicólogo com MBA em RH, área em que atua desde o início da carreira. “Meu trabalho tem muitas semelhanças com o de um headhunter, com a diferença essencial de que minhas prospecções são mais de longo prazo”, diz. Enquanto um headhunter só costuma entrar em contato com um profissional quando o está considerando para um cargo em aberto, o profissional de captação de talentos pode se aproximar apenas para mapear uma possibilidade para o futuro. “O trabalho de captação de talentos precisa ser mais prospectivo e menos reativo”, diz Therezo Jr.
O perfil da Microsoft no Brasil contribui para criar o ambiente perfeito para um trabalho mais personalizado de captação de talentos. Uma vez que a empresa atua no país apenas nas áreas de vendas e marketing, o volume de contratações é relativamente baixo — no ano passado foram aproximadamente 60, incluindo reposições e novas vagas. Cada contratação tem grande importância estratégica e envolve profissionais em estágios avançados na carreira. “A seleção na Microsoft é muito rígida e inclui pelo menos cinco entrevistas com os principais executivos da empresa. Quanto mais alternativas próximas do ideal tivermos ao iniciar o processo, maior a possibilidade de encontrar a pessoa certa”, diz Therezo Jr.
Isso não acontece, por exemplo, no Santander. Com cerca de 50 000 funcionários no país e um grande volume de contratações, o trabalho interno de captação de talentos tem a função de estabelecer os critérios que deverão ser seguidos pelas consultorias parceiras. “Houve um período em que o banco tentou internalizar o procedimento de contratação, mas isso causou um grande inchaço na estrutura”, descreve a gestora de RH, Paula Giannetti. “Hoje, contratamos os serviços de diversas consultorias que, ao receberem o perfil, apresentam os candidatos.” A área de recrutamento do banco soma 17 funcionários, ante 36 do período em que conduzia integralmente os processos.
A estrutura interna do departamento de RH do Santander reflete essa segmentação, com a divisão em três núcleos — o de cargos de entrada, o de cargos padrões e o de cargos específicos. Neste último, se concentram as contratações com maior valor estratégico, por envolver atividades com poucos profissionais disponíveis, como trader de mesa proprietária. O núcleo de cargos específicos lida com aproximadamente 300 contratações por ano, entre as cerca de 5 000 realizadas pelo banco como um todo.
Isso não acontece, por exemplo, no Santander. Com cerca de 50 000 funcionários no país e um grande volume de contratações, o trabalho interno de captação de talentos tem a função de estabelecer os critérios que deverão ser seguidos pelas consultorias parceiras. “Houve um período em que o banco tentou internalizar o procedimento de contratação, mas isso causou um grande inchaço na estrutura”, descreve a gestora de RH, Paula Giannetti. “Hoje, contratamos os serviços de diversas consultorias que, ao receberem o perfil, apresentam os candidatos.” A área de recrutamento do banco soma 17 funcionários, ante 36 do período em que conduzia integralmente os processos.
A estrutura interna do departamento de RH do Santander reflete essa segmentação, com a divisão em três núcleos — o de cargos de entrada, o de cargos padrões e o de cargos específicos. Neste último, se concentram as contratações com maior valor estratégico, por envolver atividades com poucos profissionais disponíveis, como trader de mesa proprietária. O núcleo de cargos específicos lida com aproximadamente 300 contratações por ano, entre as cerca de 5 000 realizadas pelo banco como um todo.
Fonte: VOCÊ RH
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